五、控制工作的过程

对于资金、办事规程、产品质量、员工情绪或其他控制对象所构成的控制系统和所运用的控制技术在本质上都是一样的。如前所述，作为一种反馈控制系统·基本的控制过程都包括三个步骤：①确立控制标准；②评定活动成效；③纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。

□确立控制标准

管理控制过程的第一步就是拟定一些具体标准。这里所说的标准

（Norm），是指评定成效的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。标准的设立应当具有权威性。标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准。但更多的情况则往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，例如，将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等。此外，工作程序以及各种定额也是一种标准。

确立控制标准的三种方法。具体包括：

①统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。

②经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充。

③工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由 F·w·泰罗首创的。经过几十年乃至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时间数据系统”

（SandardDataSystem，缩写为 SDS）。这是一种计算机化的工时分析软件，使用者只要把一项作业所规定的加工方法分解成相应的动作元素，输入计算机，就可以立刻得出完成该项作业所需要的工时。SDS 的特殊之处在于，它可以在待定工时的作业进行之前，就将整个作业的工时预先确定下来。SDS 的这一特点，决定了它可以用于成本预算、决定一个特定零部件是自制还是外购以及决定一项业务是否应当承揽等工作。

确定好的成效特征。一位希望对在他监督下的作业的某一部分实施控制的管理人员常常会发现该工作有着某些特点，他必须根据这些特点来设想什么才是好的成效。我们注意到具有分权作业分部的那些公司已经发现利润并不是一个衡量成就的恰当标准。除了利润之外，许多公司现在都在考虑市场地位、生产率、领导、人事发展、雇员态度和公众责任感等因素。当然，
可以把控制集中在一项工作的某一方面上，例如目前的利润或者市场地位。但是，要是不首先对所有构成好成效的特征予以考虑，或者在控制制度中对这些特点有所规定，后果则难以想象。

经理在每次制订一些新的控制制度时，都面临着需要考虑那些特点这样一个问题。一种对某些工作（虽然不是对所有工作）有启发的做法是对下述三方面的问题进行考虑：

①产出。要求达到何种服务或功能。每一项或许都能按数量、质量和时间来给以确定。

②开支。为取得这种产出，什么样的直接开销是合理的？从监督、助理参谋人员、对别人工作的干预以及所丧失的进行其他工作的机会等方面来看，什么样的间接开支将是正常的？

③资源。此项经营活动是否需要在库存、设备或者其他“资产”方面进行投资？是否将会涉及稀有的人力资源或者公司的声誉？如果是这样的话，就应考虑资源的有效利用问题。

每种特征的标准。在确定良好成效的特征之后，我们必须决定我们希望在每一个特征方面应达到的水平。更确切他说，对良好的工作成效的合理要求，或者说标准是什么？

对于多数特征说来，标准只不过是一种通常可能取得的成就水平。超出这个水平经常是可以做到的——像产量超过标准或者开支低于标准。但是，在特殊的情况下，如流水装配线上的生产率，其超过或低于确立标准的幅度可能是非常有限的。

公路上的时速限制是一种适用于所有的司机的同一的标准。同样，在企业里，一项简单的标准可能适用于某类活动，诸如送货服务的质量。但是，对许多其他的特点来说，我们就可能要调整一下标准，以适用于某一个人或某一具体情况。一位试用过这种随人而异的方式的某一全国性销售组织的分公司经理这样说：

不要以小组的平均水平来衡量某一个人，而应以为其所确立的“标准” 来评价。在最近的销售活动检查中，我将这个方法用在了评比销售总额和责任区域的定额上。结果很有趣，推销员们比我所知道的人以往任何时候都更关心定额。我发现他们在达到自己的标准中，比为“超过最高的人”或超过小组平均定额时更卖劲儿得多。而且每个人都比以前更关心他自己的定额（通过能获得利益）和总的水平。

通过调整标准取得灵活性。在控制方面，和在管理的其他阶段一样，我们对灵活性有着某种合理的需要。例如，一家公司如果能事先预测出原料短缺，就可能增加其库存量；在知道销售额将不合于要求时，它会削价以利竞争；在危机期间它可能决定不根据生产下降的比例来裁减雇员，以及其他等等。

遗憾的是，“灵活性”有时被用来做为完全无视控制的借口。因为以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的。一种较为明智的应付未预见情况的方法是调整标准。如果成败特征能得到注意的话，衡量和报告就将继续有用。我们只需将预期达到的水平加以改变即可。

对确立标准进程的检查。在前面关于控制标准的讨论里，我们强调的是工作的成果，而不是完成该工作的方法。即使早期的战略控制点基本上是属于一种预测结果的手段。然而，对方法的控制有时候会比对结果的控制更为有效。

有时我们制订有关工作方法的控制办法，这只是因为观察方法比观察成果要经济得多。另外，管理人员可能会认为成果是那么重要，他必须在可能的地方都实施控制：宇宙飞船或者着陆装置生产中的金刚石切割和质量控制中，就可能既对方法又对成果实施控制。

对大量职员的工作主要得依据工作是如何完成的来进行评价。例如，对于法律顾问的工作成果我们能确立什么样的标准呢？如果他出了个大错，我们可能会从结果中发现它。但是，这类明显的错误是不大可能发生的。棘手

的案子都具有高度的特性，而且将涉及许多判断因素。我们最多只能做到看他是否受到其他律师的尊重，是否在行为上表现出聪明并给人以深刻的印象。

因此，不管在什么时候实施控制，从整个公司一直到个人的工作，我们都需要考虑应把什么样的成果和标准水平融和到我们的标准中来。由于繁忙的管理人员不可能对所有整套标准都给以经常的关注，我们就应当确定实施观察的战略点：全面成果的总结报告，关键活动的结果，关于即将出现麻烦的警报，以及——对某些工作——工作是怎样完成的。优良的管理艺术之一就是在正确的控制点上确立正确的标准。

□评定活动成效

如果有了合理的标准，又有能确切评定下属人员实际工作情况的手段，那么对实际的或预期的执行情况进行评价就会容易得多。事实上，如何评定管理活动成效的问题，在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说，通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法、统计的口径等确定下来。因此，对于评定成效而言，剩下的主要问题是如何及时地收集适用的和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。

在这里，从管理控制工作职能的角度看，除了要求信息的准确性以外，还对信息的及时性、可靠性和适用性提出了更高的要求。

信息的及时性。所谓及时，有两层含义：

①对那些时过境迁后不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录。例如工序质量的检验信息、班产量信息、生产调度信息、重要会议上的发言和最后决议等等信息。

②信息的加工、检索和传递要快，如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，就会失去它的使用价值，而且可能给组织带来巨大损失。例如，产品订货会议上用户的需求信息，尤其是大用户对产品的价格、数量、设计改动和交货期的特殊要求，这些信息必须以最快的速度传递给企业销售部门的主管人员及相关部门和人员甚至企业的最高领导人，以便他们不失时机地进行决策。

信息的可靠性。信息的可靠性除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性有一种正比关系。例如，仅从市场上家用吸尘器一时的紧俏，

还不能完全说明市场对这种耐用消费品的长期大量需求，因而，对于拟从国外进口主机和生产线，急于扩大生产规模的企业来说，这种单一的信息通常是不可靠的。企业还必须收集有关消费者平均收入水平、消费结构、竞争企业的生产能力甚至宏观经济政策等多方面的现状信息和变化信息，进行综合分析，才能作出正确判断。信息可靠性与完整性的关系证明，要提高信息的可靠性，最简单的办法和大多数情况下唯一的办法，就是尽量多地收集有关的信息。但是又出现了与信息的及时性的矛盾。因此，信息的可靠性是个程度问题。上层主管人员的重大决策大都是以不完全的信息为基础的，贻误了时机，再可靠的信息也没有用。因此，在可靠性与及时性之间几乎经常要作出折衷，这是一种管理艺术。
信息的适用性。管理控制工作需要的是适用的信息，也就是说，不同的管理部门对信息的种类、范围、内容、详细程度、精确性和需要频率等方面的要求是各不相同的。如果向这些管理部门不加区分地一样地提供信

息，不仅会造成信息的大量冗余，从而增加信息处理工作的负担和费用，而且还会给这些部门的主管人员查找所需要的信息带来困难，造成时间浪费甚至经济上的损失。

信息适用性的另一个要求是，信息必须经过有效的加工。例如，反映实现利润情况的信息，可以把利润表示为销售收入的百分比、投资回收的百分比、总资金的百分比和与去年同期相比的增减比率等，这就便于反映实现利润与企业经营的全面情况，从而发现经营中的问题，以便及时采取纠正措施。如果仅仅是一个利润额的数字是说明不了多少问题的。

□拟出控制报告

只有在把有关评价的结果传递给能够采取纠正行为的管理人员时，对成效的衡量才具有价值。这种报告是有效的评价中的一个关键阶段。

作业单位越小，所需的控制报告就越简单。实际上，在小公司或者大公司里的小单位，监督管理者常常是自己来评价结果的。仅有的报告也只是同工作受到评价的个人进行的一次口头讨论。许多控制，或许是最有效的控制，都具有此种非正式的特性：存在着控制的基本步骤——确立标准、评价结果、采取纠正行动，但是正规的有关成果的记录和与标准的对照比较却是简单而又不完全的；所涉及的人少，事实为人所共知，而控制的主要目的，只是引起人们注意成效是否很好地达到了确认的标准，从而采取调整措施。

控制报告的及时性是很可贵的。如果某项工作没有得到正确地处理，那么越早报告和纠正，造成的破坏就越小。还有，如果毛病的原因不明显，及时进行调查就更有可能找出真正的原因。这将比事件在有关人员的记忆中已变得淡漠了的时候再进行要有效得多。如果一个学生迟交了作业，那他当场做出的解释要比等到学期结束时所作出的解释好得多。

为进行全面评价的控制和主要目的在于指导人们注意的控制两者之间的区别对及时性的重要意义有着重大的影响。对后者来说，及时采取措施特别重要，因为如果拖拉，这种控制就将失去其应有的效力。

遗憾的是，要想既及时又准确常常是困难的。一项准确的评价可能需要进行一定的调查研究和反复核算。进行评价的人自然地希望他能确切地证实其结论，尤其是当这些结论是要把注意力引向某个人工作中的缺点时。再者，如果报告是由一个受过训练而精于平衡帐目的人来准备的话，拖延就很可能有增无减。例如，一位医院的管理人员在降低开支上遇到很大困难，其部分原因就是由于开支报告（在每月月末努力编制）要等到受控事件发生后的 6

到 8 个星期才能准备好。

使用控制报告的管理人员应当充分了解他们得到的是何种情报。如果他们坚持要迅速及时的报告，他们就得学会忽视非重要的差异变量并准备接受虚假的情报。另一方面，如果我们的兴趣在于取得完整的数据和审慎地采取行动，那我们需要的就是另一种不同的报告。由于多数公司需要既准确又及时的报告，因此就要求管理技能来保证其控制报告是真正符合其目的。

□纠正错误的手段

控制报告将使人们注意到偏离计划的表现，但是它们只是一种指出毛病的信号。只有采取了纠正行动才能产生收效。控制情报应指引对问题的调查，和迅速决定克服的办法，以及对作业的调整。

找出偏离的原因。一方面，偏差可能是由复杂的原因引起的。必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。例

如，销售收入的明显下降，无论是用同期比较的方法，还是用年度计划目标来衡量都很容易发现问题，但引起销售收入下降的原因，却不那么容易一下就找准：到底是销售部门营销工作中的问题或是对销售部门授权不够；还是制造部门制造质量下降和不能按期交货；还是技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；或是由于宏观经济调整造成的；等等。每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是无的放矢，不可能奏效。

另一方面，在查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制订计划或修改目标的方法来纠正偏差；也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；还可能用撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；此外，他们还可能通过改善领导方式增加物质鼓励等办法来纠正偏差。

纠正性的调整。一项有关不利情况的控制报告将指引我们进行调查研究。经研究一旦查出了毛病之所在，我们很快就进入采取纠正性调整阶段。如果是活动情况偏离了原订计划——也许是由于港口装卸工罢工耽误了原料供应或者是计算机出了故障，我们就要采取步骤使工作条件恢复正常。如果是下属无效能，我们就要向他们澄清指令，必要时给以额外培训，考虑是否缺乏激励，也许得重新分配工作等。或者，克服困难的措施超越了我们的权限，比如，顾客们就是不愿意买我们的产品，我们就必须重新确立目标和计划。从管理的角度看，只有采取了必要的纠正行动之后，控制才是有效的。

《统御——管理控制的理论与实践》