六、平衡控制的结构

通常经理人员总是把控制问题作为单独的、具体的问题来处理的。例如， 一个时期他的注意力可能集中于对国外客户的服务质量；而另一个时期注意的问题可能是库存投资问题或者其他别的问题等等，然而，至少他应不时地从整体的角度来考虑这些控制问题。在某一个时期内所有的控制对工作的总的影响是什么？

任何一项控制的效益都将部分地取决于现有多少其他控制正在运用之中。比如，维修部的经理一直以他几年来使工厂的机器保持良好的运转状态而自豪。他密切关注着由于机器损坏而造成生产延误的报告。后来当新的管理建立了关于费用的预算控制，要求就工作的计划工时与实际工时的对此作出报告，坚持要求按设备的类型制订预防性维修计划，而且为每一雇员建立了半年度的工作成效评定计划，这样做后公司出现的机器坏损的问题反而比以前更多了。维修经理对此的解释是他现在要注意很多不同的事情，因而他不能再将其主要的精力用于保持机器的正常运转上了。这就某种意义上说正好是新增加控制的负反应，但是这也表明当我们增加控制的数量，我们可能会走向“生产力递减”。没有什么简单的法则可以用来警告我们何时控制过多了。控制过剩的标准点取决于各项工作的性质、授权的程度、公司的传统、实施控制的方式以及其他一些因素。但很清楚，当我们考虑任何一项控制时， 都应当想到整个的控制制度。

□直接和间接的作用

对作业某一方面的控制可能导致对其他方面的不那么注意。正如学生从自身的经验中体会到的，写文章报告时如强调长度，在质量方面就可能会受到损害，反之亦同。同样，在一个办公室和医院中，当控制加压要求雇员增加产出，那么对工作的质量，对设备的爱护和防止浪费材料等方面就必须要受到忽视。这就像挤压汽球一样，当一方受压，另一方就会涨出。因而，在设计控制时我们必须注意直接影响，同时也得注意其间接的影响。如果某项控制可能产生间接的不良影响，那即可能需要建立一项辅助性的控制。例如， 一家公司由于缺少购进的部件而变得对生产中的延迟比较关心。人们作出了一项特别的报告来列举每一生产延误的原因，而这正好成为一种对采购部门为生产部门提供的服务的控制。在几个月内，“缺少材料”的事件几乎没有再出现。然而，司库很快发现原材料的库存增长 25％。采购人员为了应付新建立的控制，正在采取保险的作法，在需求前大量订购了原材料。因此，公司即又增加了一项对库存量的控制。只有当建立了这两种控制，而使其取得了平衡，公司才能实际控制这一局面。

在各项控制中保持平衡的最大的困难之一是有些工作与其他工作比较要更容易测量些，推销人员所接受的订货或某一具体部门所花费的费用等都是可计量的数字，而且较易于收订。因而人们自然很愿意将这些数字用于控制。无形的成效，诸如客户的信誉或与其他各部之间的合作等都是难于测量的。这种在测量度难易方面的差异常常造成对工作的有形方面的偏重。因而，如果我们将控制集中于这些可见的要素，结果可能造成更大的不平衡。管理应随时注意这种危险。实际改进控制过程的最大的可能性在于设计能产生平衡结果的控制。

□控制结构与计划层次结构的配合

每一个人都有他自己的具体目标，这些目标都将对他的工段或部门的更大的目标作出贡献。同样，部门的目标将对公司的更大的目标作出贡献。记分牌式的控制应匹配于这些目标。从理论上说，一个配有能根据各单位的目标测度其工作成效的控制结构的良好的目标层次结构，将能为人们提供一种一体化的机制，以使公司中的各种不同的活动汇集起来，完成公司的共同目标。例如，如果对一座新建筑工程的各项全面的计划得到了很好的统一，而且对基础工程转包商的工作也制订了检查办法，对钢结构转包商，对电气转包商以及其他对总结构具有关系的任何人都有了检查办法，那么最后的成果就应该是一座与建筑师的设计一样的建筑物。不幸的是控制结构与公司目标之间的这种匹配是很难达到的。一个通常的困难是当目标变化了而控制不能随着进行调整。举一个由于竞争或技术上的变化而需要削减某一产品系列的极简单的例子：尽管总收入和支出目标已作了调整以适应新情况，而对工程和其他服务部门的控制标准将仍旧保持不变，这样的情况是完全可能的。或者假设公司的总经理决定增加组织中受过广泛培训的年轻人的数量，以作为填补高层管理职位的后备力量。如果控制那些实际负责雇佣大学生的人的职位说明没有时行调整，那么各个招雇中心的具体行动将不能与新目标协调一致。

将公司的新目标转化成公司各个不同部门的次目标将经过几个步骤，要保证这些新目标为人们所了解和接受，根据新目标调整控制标准和测度，使用控制机制从而使其真正影响人的行为——所有这些都将是需要花费时间和力气的。在极端的情况下，惰性是相当大的，公司目标和实际实施中的控制之间的不一致会无限期的继续下去。控制结构和目标层次结构之间存在的另一种不一致是关于细节的多少问题，如果一个具体分部和部门的目标是用一般的方法表达的，他们认为处理具体细节的权力己委任给该单位的管理人员了，那么测量也就应是一般方式的控制，就将削弱委任并将在谁负责什么这个问题上引起极大的混乱。相反，如果一个具体单位的目标是以非常具体的形式表达的，那么在控制中也应具有相应的具体性。