一、人们反对控制的原因

人们对标准、测度、报表以及其他控制措施的反应自然是取决于各自的情况。一个人对其上级的感觉印象、他是否喜欢他的工作、他所具有的自我表现的机会，以及其他一些类似的因素都将影响他对控制和其他管理活动的反应。在下面的讨论中，我们将讨论一个范围较小的问题，控制本身有些什么东西使得如此之多的人反对它？为什么我们经常听到人们说：“这儿工作倒是很好，但我确实讨厌那些鬼控制。”

控制（至少我们知道的那些）是不受人们欢迎的。学生抱怨考试，经理讨厌费用预算，会计人员不耐烦地回答查帐员的提问，这些当然都是我们听惯了的事。但是这种反应并非都是不可避免的，而且如果我们能找到避免消极反应办法，那么使控制有效的机会就将大大增加。

□不能接受目标

人们为什么不喜欢控制的一个原因是他们对完成控制目标没有真正的兴趣。一位电影摄影师可能根本不注意节约，因为他可能认为，“公司有的是钱”。一位分支公司的经理可能对推销新的低价产品系列并不感兴趣，因为他认为“这些是冒牌货，它们并非是能给公司增加信誉的产品”。或许有的人认为顾客并非真正需要他们提出的那些服务工作。所以这类人对为了降低成本，为了推销新产品系列和为了向顾客提供充分的服务而设置的控制活动不感兴趣，也就不足为怪了。

我们每个人的精力都是有限的，但却有众多个自己想要做的事。一项控制活动就其本性来说是要推动人们向某一具体方面花费更多的精力。如果控制指导我们去做的事并不像我们所做的其他那些事情那样令人感兴趣，那么我们对这种推动就会感到厌烦。

出于各种原因，一个人可能会认为某一目标是有价值的从而接受该目标，而对于他所接受的各目标又可能作出不同程度的努力。

如果一个人未能接受一项目标，并将其归入个人的需求，他即会对推动他完成这些目标的任何控制机制感到讨厌。

□感觉标准不合理

常常一个人可能会同意某一目标，但却不喜欢某种控制，因为他认为有关成效的标准定得过高了。推销员对为他定的销售定额，或采购员对压低存货计划的口头反应可能是“不合理”。

特别让接受控制的人感到不满的是变化不定的指标。一个人可能会说： “老板永远不会满足。不管我工作完成得多好，他总是要求你做得还要更多些。”在这种情况下，尽管人们的工作已达到了原先被人们认为极好的水平，而控制则仍将是一种摧促人们作出更大努力的手段。早期科学管理之所以遭到反对的一个原因，就是当时某些管理人员目光短浅的作法造成的。当操作人员刚刚取得超出其工作所获得的收入时，管理人员即马上提高产出标准。

一项标准是否被人认为合理，也还取决于其执行的情况，一些超出被控制人的影响范围之外的事件，也会影响他实际取得的成绩；或者标准定得太高，完成标准的概率只有 50％。如果一个监督员能认识到这些，并在其下属未能达取标准时能很好地运用其判断作出决断，那么就可能不会引起严重的抱怨。但是如果生硬地实施标准，只需一两件“不公平”的处理就可能会引出对控制的持久的厌恶感。

一个人认为控制不合理的感觉也将受他所承受的控制的数目的影响。大多数人期望，甚至欢迎对他的活动有某些控制，但是，当他的工作受到标准检查和报表等愈来愈多控制时，他就将产生一种“受压感”。而某些过去已为某接受的标准，比如每周走访顾客的数目，因为又附加了其他方面的控制，现在也可能会变得使人讨厌。

□认为测度不恰当

当有关人员对测度缺乏信赖时，控制即可能引起部门之间的争吵。例如，一家根据订货单进行生产活动的公司，制订了一项控制从接受灯货单直至发货为止所需时间的控制制度，这样就使得销售、工程和制造部门的争吵极度地尖锐化。每一个部门都想尽量加速自己的加工过程。而工程部门则抱怨销售部门未能送来具有完整要求的订单、生产部门走向另一个部门的时间是很简单的，但是，要测定一项包括很多细节的工作的质量则将是非常困难的。在这样的情况下，由于考虑到其对合作精神的不良影响，该公司决定停止对从一个部门到另一个部门的流程时间作控制。实际上，这种控制是非常不得人心的，以致几位主要领导人要求完全废除有关处理订货单时间的任何记录和标准。

监督员手册中常有这样一条忠告：“在你批评人前，首先搞准你掌握的事实情况。”这一忠告也适用于控制制度。

□厌弃使人不愉快的事情

另一个使控制不受人欢迎的根本原因是控制报告总是一次又一次地带来坏消息。一个不喜欢听令人不愉快消息的人，几乎总是希望控制制度能尽快地消亡。

我们每一个人对工作都有个人自己的期望。这即包括着希望，也包含着自己的推断。这种期望反映着我们的“自我设想”——自己是哪种人和哪一种水平的工人。控制报告则是我们了解自己是否达到期望推断的水平的一种手段。我们常常经受失败，一个现实的人会据此调整期望和现实之间的差距。他甚至会重新调整他的希望。然而，有些人不能接受生活中的现实，从而会产生一种受挫感。由于一个受挫的人需要有某种发泄，故很自然的，他将自己的部分指责归于告知其成绩并非自己想像的那样好的控制机制。

另外，控制报告可使我们在同事中处于不利的地位。控制制度是测度我们行动的，就这个意义来说，控制报告可表现我们强有力的一面，也可表明不足的方面。棒球队的平均击球率、销售部门获得的订货单和大学中的等级名次等，都被认为是对一个人的衡量准则。同佯，如果这些测度标准将表明我们是愚蠢和无能的，那么，我们就将不喜欢这种测度制度。

对不愉快后果的忧惧也能增加我们对控制的厌恶。如果一份于我们不利的控制报告可能导致我们的降级、减薪甚或挨一顿臭骂，那么，我们将不会对这种控制制度产生好感。

□“非正统”的调整压力

一旦一个企业建立起了其社会结构，人们就将对何种行动是正统的这一点变得很敏感，但表现的形态各不相同。例如，大学里的讲师会期待本学科领域中的同行，向他就有关新课程的教学内容和方法方面提出建议。与此相反，如果学校的管理者或者其他系的教授试图给他以指导，这种行为就会被他看作是对他学术自由权的侵犯。在实施控制中情况与此很相似。如果控制来自雇员们认为的非正统的方面，即会引起强烈的反对。

正统的观念像其适用于人那样也适用于事。如果高度分权化已成为某公司的经营传统，很多工作人员都会将某些问题看作是由自己来决定的事。比如一家以东部为基地公司的西海岸分公司经理，可能会认为他有权选雇当地的雇员，并为他们定薪。如果总公司的任何人——甚至他的上司——试图检查他雇用的雇员的质量和他们薪资是否适宜，分公司的经理很可能会对这种新的控制产生反感。这样的分公司的经理常常对自己负责的工作有一种强烈的自尊心，他很可能会把来自他人的任何新控制看作为是一种对他的私生活的干预。

□与公司控制相抵触的社会压力

当群体直接反对管理者建立的标准时，群体的态度常常是很严厉的。典型的例征是群体的产出标准常常明显地低于管理制定的标准，以及群体对那些参与管理的“加速”行动的人员将施以强大的压力，甚至以暴力行为相威胁。

另一方面，也有很多社会压力支持管理控制的事例特别是在管理层范围内。在这里起重要作用的是同事们的态度，因为任何人都需要与其同事保持友好和相互尊敬的关系。如果这些人觉得控制的标准及其测度就是公正的，与管理合作是正当的行为，那么就会形成一种支持该标准的社会力量。因此，对控制偷钱就会有一种强大的社会支持，而对通过节约不必要的开支来控制乱花钱的控制，则只有在雇员觉得管理在实施这种控制时是适宜的情况下才能得到支持。实际上，这些同事可能并不很了解具体的某一项控制；只要他们认为管理在要求操作人员和管理人员做什么方面一般是公平合理的，他们就会实施一种社会压力来支持作为一个整体的控制制度。

在群体的两种极端态度，直接反对和强烈支持之间当然还有很多不同的态度。可能一个群体对管理所要完成的任务并不关心，而可能有其自身的某种目标，如群体的团结（“把该集团聚集在一起”）。即使如此，在当不能同时完成公司的目标与群体目标时，群体的压力将变得明显起来。或者一个群体可能对控制制度的结果持中立态度，但对某些具体东西却有强烈的意见

——如在建立标准中使用的基本数据的表格、政府统计数字的可靠性，以及那些由从未从事过该项被控制的工作的人员所做出的评价等。群体也有可能影响到对谁是“正统的”可进行控制工作的人的观点。总之，群体如何影响一个人对控制的准确感情情况，需分别根据各自的情况给以研究。

在了解群体的影响方面还有一点是值得注意的。群体对控制的态度并不是无法预测的，也不是一成不变的。这种态度产生于群体成员以往的经验，特别是非正式领导人的经验。而这些个人经验又都受到对目标的接受与否，对标准的合理性的认识，对测度的信赖，根据不利的报告作自我调整以及对控制的合法性的看法等的影响。管理人员不能左右群体的态度，但他可通过自己的行为影响群体的态度。