经营企业的真经

唯有将企业做大做强，才能对社会有更大的贡献；唯有对社会作出更大的贡献，台塑企业才能实现永续经营。——王永庆

企业化管理医院

在一般人眼里，医院是一个跟商业利益没有太大关系的地方，医院就应该是一个治病救人的场所。但是，在王永庆的眼里，医院也可以做成企业，医院的管理也可以企业化。

被人们称为奇迹的长庚医院，正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。

台湾长庚医院于1976年由王永庆一手创办，为纪念父亲而以父亲的名字命名。王永庆之所以自己动手创办医院，一方面是因为自己的父亲因为当年贫困看不起病，差点自杀。后来父亲去世了，王永庆因为伤心过度也得了重病，不得不去美国休养了很长一段时间。

在美国经历了当地医院的治疗后，王永庆身体康复了，他深刻感受到美国的私立医院和台湾的公立医院的差别之大。王永庆就是在那个时候决定打造自己的医院的。

长庚医院经过30多年的发展，至2006年，已经实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯利润约45亿元人民币，资产回报率为15%以上，远远超过公立或同类医院。而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科方面的技术水平，已达到世界领先水平。

在长庚医院成立之前，台湾医院的服务状况跟大家想象的差不多，医生态度恶劣、效率低下，价格昂贵、“红包文化”等现象屡见不鲜。这是由于当时的医院多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多数固定不变等原因造成的。

这大锅饭一吃上，人就会变得懈怠，因为干与不干都是一样的，到时候就发一样的工资，所以很多医生都是稀里糊涂地混日子。

而长庚医院的企业化改革则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题；另一方面有力地推动了台湾医疗制度的不断完善和发展。

为了顺应台湾对医疗服务的殷切需求，长庚医院先后在台北、高雄等地设立分院区，并应社会需要，于林口和高雄院区成立儿童医院，供各地和各年龄层的病人享受到完整的医疗服务。

此后，按教学相长的原则，临床医学基础医学研究、护理教学及实务进一步结合，使长庚医院成为一流的医疗中心，不断向前迈进。这里，我们以林口长庚医院为例，了解一下改革后的长庚医院的优越之处。

走进林口长庚医院的大厅，可以醒目地看到“勤劳朴实”4个大字。总院执行副院长翁文能介绍说，这是王永庆董事长的教诲，也是医院的院训，因为董事长常说：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳诚实是根本。”

实际上，在长庚医院，“勤劳朴实”已不再是口号，而已经化成了一项基本的制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者，对此有着最深切的体会。他说，我们做任何事情，都会追根究底，追求合理化。医院收费标准虽然和公立医院一样，但我们可以向管理要效益。

张锦文曾是台北马皆医院的副院长，王永庆筹建长庚医院的时候，他投奔到王永庆门下。张锦文认为，医院所处的位置应具有开放性，不然会限制以后的发展。他建议把医院建在敦化北路台塑大楼的旁边，面向大马路，使得目标明显，车辆进出也方便。后来的事实证明，这项建议是正确的。

长庚医院成立之初共有1800张病床，3000名医护人员，门诊与急诊容量为每天3700人。长庚医院投入使用一段时间后，张锦文向王永庆提出在林口设立分院的建议。

他的理由有：林口地区是规划中的高速公路的必经之地，具有良好的发展前景；林口、台北的地价相距悬殊。当时台北的地价是每坪32000元，林口的地价是每坪10元；看门诊收入多，住院收入少。如果把台北长庚作为门诊部，把住院部移至林口，可以省下一大笔钱。

王永庆觉得他的建议很正确，爽快地采纳了张锦文的建议。虽然长庚医院属于财团法人，财团法人和社团法人不同，财团法人是没有法人领导机关的，按规定应该独立营运，但是，王永庆还是把台塑的管理精神注入了这所具有公益性的非营利事业，使其企业化。

1979年，王永庆为了提高长庚医院的效益，把企业管理模式引入长庚医院，全面实施成本中心制度。

王永庆首先让医院各科都独立计算盈亏。与其他医院不同，长庚医院分科分得比较细，除了像眼科、牙科独立之外，其下分别再分出许多小科，也都分别进行独立核算。

由于各科独立经营的缘故，医师们必须将其收入按一定的比例划拨给医院，以便可以公平分配努力的成果。因此，他们看病看得效率很高，平均每天可以看50个病人。

独立计算经营实绩的结果，促使各科医师在致力提供良好医疗服务的同时，也能兼顾用人合理化，杜绝各种有形无形的浪费。而许多原来效益不佳，甚至亏损的科，最后都能步入正轨转向盈利。

自从引入台塑降低成本、提高效率的经营理念之后，像住院费、医药费等也相应有所降低，直接让病人也得到了实惠。

王永庆在1981年曾经指出：“一般医院劳保住院病人，从入院到出院，劳保局平均每人必须支付50000元的医疗费；但长庚医院平均每个劳保住院病人，劳保局只要负担30000余元。而且绝对没有因为是劳保病人而马虎治疗的，所以劳保局相当满意。”

除此之外，长庚医院还有不少“革新”之举。例如，一再降低洗肾透析的费用，大胆进行各种器官移植手术，以及实施电脑代号、使非技术人员也可“检药”的制度等，这在台湾医疗界造成相当大的震动。

王永庆还在非正式的场合表示过：“荣总（指台湾荣民总医院）一年的预算，如交由长庚的话，则长庚可实施全民医疗免费的福利措施。”

长庚医院以其管理和服务跻身台湾著名医院之列，病患者从台湾各地慕名而来，医院投入使用不到5年时间，原有医疗设备的使用已达到饱和状态。

为了扩大医院服务的效能，王永庆再次采纳张锦文的建议，在把住院部迁至林口的同时，着手扩展原有的门诊部，并且在基隆和高雄分别筹建分院，两家分院分别在1985年1月和1987年年底投入使用，至此，长庚医院的治疗病床达到5200张。

台湾医学界向以医师为尊，医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代，利益成为医院生存发展的重要条件。许多名医尽管声名显赫，却未必熟悉医院管理，因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。

龚文华说，医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院2580名医师，不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需“论件计酬”。当然，他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。

长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除“合伙人制度”外，医院88%的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后把加班挪到医院经营的淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精简人事。

长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医院病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专职司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过2000元新台币以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。

不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院引入的管理理念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定及率先降低透析费用等做法，却深受病人欢迎。在外界，也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。

王永庆在谈到长庚的成功经验时认为，对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。

长庚医院的经营取得了巨大的成功，之所以能做到这一点，就是源于王永庆的企业化管理。长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。其特色主要集中在以下几个方面：

分科管理让效益1+1>2。在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。

长庚医院为追求经营管理合理化，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。

这些幕僚除从事管理推荐和项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原材料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。

以心脏科的改革为例：1991年，王永庆下令把长庚医院心脏科一分为二，目的在于扩增规模，提高效率。但计划刚一提出就先后遭到来自医院内外的批评与反对。

医院内部的反对理由是：拆分会伤及原有心脏科的完整性，还有可能导致每一科的临床案例减半，从而削弱学术研究的竞争力。外部的批评则认为：分科是长庚医院实施利润导向战略的结果，违背非营利性医院的医学伦理。

考虑再三之后，王永庆并没有为外界非议所动摇，依然坚定地推进分科改革。当年年底，原有的心脏科即被分为心脏一科和心脏二科。

两个心脏专科在业务上各有侧重，服务方式也略有不同。比如，心脏二科决定采用团队模式来运作：住院病人每次轮流由两位主治医师带领研究员、住院医师来照顾。4名主治医师每月轮流一次，每次由一位资深主治医师搭配另一位年轻主治医师。除科内进行改革以外，一些围绕心脏科设立的研究部门和功能科室也进行了类似调整。

分科的成效在3个月之后便开始显现。1991年年底，心脏科的营业额只有3000多万新台币，3个月后便增加到了4500万新台币。

10年后，两个心脏科的规模均超过了原有的一个心脏科，主治医师队伍各有13人，整个心脏科的业务量比1991年增加了3倍，每个月都有上亿元新台币的收入。

在外界看来，王永庆的做法是利润导向。但实际上，除了实现扩大规模和提高效率两个目的以外，王永庆坚持分科的原因是因为他敏锐地观察到：台湾的医生大多个性鲜明，特别是来自公立医院的医生，因为多数采用“师徒制”，即一个教授通常指导几个学生，因此一个专科创立后不久即出现多个“山头”，“门徒”之间老死不相往来。

与其让他们在一个单位之内“派系相争”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。

“5人小组”与制度建设。在成立之初，长庚医院在内无规章制度、外无经验可资借鉴的情况下成立了5人工作小组，每周利用周五晚餐时间边吃饭边开会，每次讨论一个主题。

王永庆利用每个周日的下午，再亲自主持研讨会，而且一做就是几十年，通过如此一点一滴的积累，建立了如今长庚体系较为完善的经营管理制度。

长庚医院的每一次改革都从正面推动了台湾医疗体系的进步，并成为其他医院竞相学习的典范。例如：长庚医院在建院伊始就定位为平民医院。它透过规模扩张、强有力的采购机制，以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化，不断压低药品和诊疗价格，确保民众在有病时不怕看病，看病时又能享受到高品质的服务。

在长庚医院，每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。以心电图检查室为例：为了建立绩效制度，首先要检讨用人是否合理。王永庆责成医院负责人实地访查，应用工业工程等理论，仔细测量并统计每一个人每做一次心脏检查所需的时间；根据市场需求和每一位技术人员在额定时间段内检查的平均人数，核定需要的技术人员数量和其工作量。

如果超过额定工作量，那么医院就适当提高绩效奖金。如果绩效奖金超过一定比例时，医院将考虑增加技术人员的数量，或是重新划定工作量，并在新基准上重新运行。

对医护人员的管理，是医院管理的重点所在，特别是薪资改革。过去台湾的医师基本上领取固定薪水，但王永庆则引进美国向病人收取“医师诊疗费”的制度：以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再依据“三三三制度”的比例进行分配。也就是说，医院把各个绩效项目，如年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等，按照各占1/3比例分为3个部分，然后再通过计算点数重新分配。

为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，长庚医院再根据每一位医师的年资和职务等因素设定奖金的上限。超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。如此的改革措施，使得医院在分配制度方面做到了既公平又有效率。

较高的经济收入，也免除了医师们利用下班时间在外兼职的必要性。同时也因为严密与严厉并重的监督措施逐渐落实到位，消除了盛极一时的“红包文化”，再也没有医生靠“拉开肚皮取红包了”。

长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音时即可离开，一点也不浪费时间。

在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，计算机就会提醒个不停。若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。

主管会按照程序追踪到每一次异常发生的源头，然后再回头检讨是否是制度存在漏洞。当制度的漏洞被堵住之后，这些主管还要再监督制度的运行效果是不是更好。这样严格的管理模式，便长庚医院成为台湾各个医院学习的楷模，在医院改革的竞争中，长庚医院总是处于不败之地。

压力管理的实践者

台塑取得的成功，全赖于其成功的管理，而在管理手段方面，压力管理是台塑最为突出的经验。

在王永庆的观念中，压力管理并不仅仅是管理层对下属施加压力进行管理，而是本身就要有一股压力感，只有在压力下一个企业才会有长足的发展。

在一次企业研讨会上，王永庆曾说：

假如台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，而台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营，就能求得生存发展的话，我们能否做到今天PVC塑胶粉及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。

今后台塑企业能发展到营业额年逾1000亿元的规模，可以说就是在压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。

他认为，经营条件恶劣，当然会给企业经营带来很多困难，台湾岛石化资源匮乏，基本原材料价格偏高，对台塑来说是一股不可多得的动力，迫使台塑改善经营，提高效率。

这正是压力的作用。王永庆对压力与企业发展的关系有非常深刻的研究，他曾专门写文章指出：

研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家天气条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。

日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力作用的结果；今日台湾工业的发展，也可以说是以退一步即死无葬身之地的压力条件下产生的。

由于业务方面的需要，王永庆经常进出美国，在谈到美国为什么在工业生产上往往竞争不过日本时，王永庆认为，美国的企业经过长期的发展奠定了基础以后，经营上的压力已经减轻，经营者也松懈。

王永庆指出：“不过美国的资源丰富，科技、管理基础样样深厚，眼前最大的问题只是出于一时的放松而已，只要稍微施以压力的话，凭借较进步的科学、资源等有利环境，情况很快又会发生改变的。”

王永庆又说：“游手好闲是制造无聊、罪恶和贫穷的根源。有人以为清闲是福，其实只有认真工作后的休息，才能得到心灵的安逸，才是人生至上的享受。

“一个国家，如果人人都充满了工作的活力，就是无上的财富。世界上许多天然资源富裕的国家，如非洲、印度尼西亚等，反而不如资源贫乏的国家进步，道理就在国民没有充沛的工作的活力。”

在台湾这个特殊的环境里，台塑受着各种各样的压力，而台塑内部，在王永庆的管理思想统治下，更是人人都有压力感。

王永庆曾说：“给以一个人没有挑战性的工作，是在害他。我觉得人的潜能是无穷的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无从发挥，他的一生不就完了！”他认为，杰出的人才只有在强大的压力下才会培养得出来。

王永庆曾苦口婆心地奉劝明志工专的学生：“完成专科教育，只能为你们奠定做事的基本能力，你们要认清这一点。踏出校门之后，要有决心接受3年的辛苦磨炼，唯有如此才能有成就。如果在座每位都能这样做，我相信百分之百会成功。

“因此，在工厂环境的选择上，我奉劝各位考虑去接受具有相当压力的工作环境，在这种环境中，才能真正锻炼出你的本事。否则，即使你懂得必须吃苦，有意接受磨炼，可是在一个满足现状、以既有成就而沾沾自喜的环境中，任何人都难免因为处于安逸之中而逐渐放松，终究毫无成就。”

王永庆不但善于教导别人进入有压力的环境中接受挑战，而且更善于营造一个充满压力的环境。

在台塑，王永庆对下属施加压力，可以说到了无所不用其极的地步。由于他记忆力非常好，精力过人，又喜欢追根究底，下属们如一不小心，往往会被他逼得非常难堪。

在台塑，每天的午餐汇报，就是人们感觉压力最重的时候。曾有报道说台塑的高层不少人患胃病，就是因为午餐汇报压力太重的缘故。

为了实践他的“压力管理哲学”，王永庆在台塑建立起一套中央集权式的管理系统。1973年设立的台塑总管理处总经理室，正是这个管理系统的指挥中心，它控制台塑的16个单位。台塑上下，事无大小，都经过总经理室的审核，再交由上级单位批准，最后才下达命令，由各单位执行。

总经理室对各单位进行审核，主要的目的是要发现问题，并针对问题制订改善的计划，再与各单位共同研讨，跟踪计划的执行情况，评估计划的效果，及时修改计划。

总经理室的幕僚人员，是台塑上下既敬且畏的一群。

曾有外国记者作出这样的评价：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节及工作时间毫不留情地苛求，他手下的管理人员若换成西方人，恐怕早给他折磨死了。”

对此，王永庆回应说：“我们中国人没基础，不努力的话，外国人看不起。外国人一星期工作5天，为什么中国人要做6天？外国人不了解我们，我们没基础，所以多做一天来弥补，这很公平。甚至对于礼拜天的开会，我都不敢讲，外国人会骂你。但我们要认识到，我们是没基础的，既不能不勤劳又不能放松，我们目前是不能不如此的。”

为此，王永庆举了一个例子：台湾每年都有大专院校的毕业生到美国留学，累计总人数不下数十万。这些人当中，有相当一部分留在了美国，他们有开诊所行医的，有从事教育或研究工作的，也有涉足企业管理的。在三个领域中，从事前两项的都有突出表现，唯独后者表现平平。原因何在？王永庆分别加以分析。

学医的人，由于美国对于医师的教育和训练十分严格，留学生在这种环境的逼迫下，自当勤于学习，因此大多数都能成为优秀的医学人才。

从事教育和研究的工作者，与行医者际遇极为相似，同样是因为美国的环境有一股迫使其非认真不可的压力，因而表现出色。

然而在美国从事企业管理工作，情况却恰恰相反。

虽然攻读工商管理的中国人颇多，不少人拿了博士或硕士学位，但是，由于他们不愿意从基层做起，美国社会又没有压力让他们非从基层做起不可，导致美国的大企业大多不爱用中国人，而中国的留学生则无从吸收美国企业管理的精华，空有一个高学历，却无所建树。

由此推论，压力不但可以激发一个人的潜能，而且也是造就一个杰出人才的必要条件。

王永庆时刻给台塑的干部们施加压力，他自己也承受投资者所给予的压力。

王永庆曾说过：“如果企业没有经营得上轨道，我今天万一被车子一碰，或两架飞机一撞，死掉了，我死是没关系，害了投资大众怎么办呢？人家辛辛苦苦把积下来的血本交给你，你一走掉，搞得不三不四，社会就乱了。为了道义与责任，我不得不努力工作。”

尽管不少员工能理解王永庆的压力管理方式，但压力太大毕竟是客观存在。特别是对主管们来说，他们是直接面对王永庆的一群，每周工作70小时。紧张忙碌的生活节奏加上繁重的工作压力，确实使不少人患这样或那样的毛病。

令人讶异的是，他们中的大部分非但坚持下来，还死心塌地为台塑打江山，难道他们个个有着“无私奉献”的思想境界？抑或是被王永庆的“迷魂汤”灌得昏了头？实际并非如此。

健全奖励机制

因为在压力机制的作用之下还有另一套完善的奖励机制，员工在丰厚的奖励机制下，工作起来自然非常认真卖力。

在落后的农村，人们都是使用骡子或驴来碾米。如果细心观察，你会发现一种有趣的现象：骡子面前悬着一根红萝卜，骡子要吃红萝卜，就要往前走，但红萝卜也会跟着走。就这样，骡子一圈一圈地追逐红萝卜，米也就一点一点地磨好了。

如果用红萝卜来比喻台塑的奖励管理，那么，悬在台塑人面前的就并非普通的红萝卜，而是一个散发着诱人光泽的“金萝卜”！

台塑的奖励以奖金为主，除此之外，还设立了行政奖励、奖状以及在台塑企业中予以表彰等精神奖励。

台塑的奖金名目繁多，其中以年终奖金和改善奖金最为有名，分量也最重。年终奖金根据企业的效益而定，效益好的年头，奖金可达五六个月的薪水，即使不景气的年头，也都有三四个月薪水的奖金。对于管理人员，年终奖还包括另一项内容，就是王永庆私下里给的“大红包”，这才是奖励的大头儿！

无论效益如何，到年终时，“大红包”都会分文不少，照发不误。“大红包”又分“黑包”和“杠上包”两种，这里面大有文章。

“黑包”是根据管理人员的职务高低而定的。以20世纪80年代为例，其发放标准大致是：科长、专员级一二十万新台币；处长、高专级二三十万新台币；经理级100万新台币。

“杠上包”是台塑专门为奖励特殊有功人员而设的，数额为200万至400万元不等。

一年到头，台塑员工中有人买车又买楼，有人仍旧奔小康，同是管理人员，奖金数额却能相差数倍甚至10倍。为什么会这样呢？这也是根据每个人的表现不同，论功行赏的结果。

为了让员工们对台塑有归属感，积极关心和参与企业的发展，台塑还实行提案奖励制度，这个制度主要对象是一线操作人员。因为他们对作业流程的问题最为清楚，最有可能提出改善方案。

一般意识下，一线操作员都懒得去动脑筋想问题，即使有好的主意也未必会主动提出来。为此，台塑关系企业特别制定了一个“改善提案管理办法”，规定：如果改善提案有效益，经“改善方案审查小组”核算，可按该小组算出的预期改善月效益的1％提取奖金，奖金额从100元至20000元不等。

效益显著的，还可以获得成果奖金，奖金额度以改善后的3个月的平均月净效益的5％计算，最高为10万元。

虽然台塑企业以年终奖金和改善奖金最为有名，但最为行之有效的却是绩效奖金。台湾工业技术学院教授陈明漳有这么一段评价：“绩效奖金是鼓励员工的实质动力，台塑因为推行绩效奖金制度，将公司最重要的人力资源，发挥到最大的效用。”

关于绩效奖金制度的制定和实施，还有一段故事。故事发生在20世纪60年代，那阵子，明志工专办了才一两年的工夫，王永庆每隔半个月便会去学校走走。

一个烈日当空的星期天，王永庆又来到了明志工专学校。车子驶进校园，校道旁是一片大草坪。王永庆透过车窗的玻璃望去，只见草皮东一堆、西一块，即使铺了草皮的地方也是疙疙瘩瘩，一点也不平整。偌大一个草坪空空荡荡，看不见有任何人影。

“停车！”王永庆话音刚落，轿车“嘎”地停了下来。王永庆下了车，环顾四周，在草坪边上的树荫里，发现有几个人坐在地上，正眉飞色舞地说着什么，看样子是铺草皮的工人。

同行的一位台塑高级主管也下了车，看见王永庆若有所思的样子，便用请示的语气问道：“是否通知校方把这几个工人炒掉呢？”

王永庆摇摇头，对那位主管说：“我来处理。你们先到校长那里打声招呼，我随后就来。”

“可是……”主管想说什么。

王永庆挥挥手，打断了他，然后说：“我自有分寸。”说罢，他径自穿过草坪向工人走去。那几个工人其实是附近的农民，是到学校做点临时工的短工，所以他们并不认识王永庆。他们看见一个西装革履的瘦子下车走过来，便停止了说话，一起好奇地盯着他。

“啊，天气真热！树荫下倒是蛮凉快的！”王永庆边说边走到那些人的面前。他们你看看我，我看看你，没有吱声。

“你们是负责铺草坪的吧？”有人点点头。

“学校一天给你们多少工资？”

“60块钱。”有一个声音懒懒地回答。

“这么丁点钱，还不够城里人吃两个便当的！”另一个声音接着说，语气中颇带点不屑。

“这样看来，你们一天的工资还不够生活，为什么又要来这里干呢？”王永庆问。

一位年纪较长的叹了一口气说：“其实我们几个都是田里人，这段时间正好农闲，待在家里也闲得慌，才一起出来找点小工干干，补贴补贴家用。”

王永庆看着那几个心不在焉、懒洋洋的工人，忽然闪过一个念头，耳畔响起一句话：“有钱能使鬼推磨。”他不知道为什么想到这个，但这念头使他眼前一亮。

他问道：“如果加你们一倍工资，也就是每天120元，你们能干更多的活吗？”

工人们狐疑地看着王永庆，其中一个说：“你又不是校长，能随便加工资？”

王永庆说：“如果有必要，我可以要求校长这么做。”

“如果真能加到120元，我们可以干3倍的活。”

“好，就这么定了！”

作出这项决定，前后不过5分钟，结果却出乎王永庆的意料，工人们拿了两倍的工资，却做了3倍半的工作！

这件事给了王永庆很大启发。他算了一笔账：假设原来一个工人一天做1亩，人工60元；人工加倍，工作完成3倍半，也就是3.5坪。120元的人工，完成了相当于210元的工作，校方还赚了90元。

显然，这无论对工人还是对老板都有好处。能否把这种效果变成一种奖励机制，在台塑企业推而广之呢？王永庆把这个题目交给了台塑的智囊团人员去研究。当时的台塑虽然尚未建立起完善的智囊团系统，但王永庆已意识到智囊团人员的作用，不时会委以重任。

经过细致的分析研究，1967年年初，台塑选定了几家单位试行绩效奖金制度，即首先由管理人员对各工作岗位制定合理的标准，工作达到并超过标准的，按超过额算奖金，工作一般的，则得不到奖金。试行几个月后，智囊团人员发现，几家试行单位的生产效率成倍增加。王永庆于是决定在台塑全面实行绩效奖金制度。

实行绩效奖金制度，台塑非常重视生产标准的制定。标准定得太高或太低都会影响员工的积极性和企业的利益，他们制定标准的原则是：表现平平的，得不到奖金，拼命工作的，拿到的不会少。到了年底，绩效奖金的得到情况更成了考核企业成绩和下一年调薪的依据。

台塑总管理处总经理室主任杨兆麟说：“从早些年开始推动的绩效奖金制度，实绩来自基层工作人员。如果力量是来自组织上层，而不是下层，那么这股力量就很缓慢，所发挥的效能也不大。”

总管理处副主任刘康信说：“因为绩效奖金提供了诱因，使得员工对追求工作绩效产生了切身感，而把潜力发挥了出来。绩效奖金占员工薪资的25％至50％，是一笔很大的数目，因此每一员工都很关心，几乎都会在每年绩效目标设立后，就频频追问会计部门。

“虽然他们关心的是奖金多少的问题，但因奖金提供的工作诱因，使得人人都积极参与生产工作。目标清楚，追求力量就大，成果便很容易显现出来。”

正所谓“重赏之下，必有勇夫”。在这样的奖励制度下，台塑从上到下，无不发愤工作，力争创出最好效益。

但是，钱并不是万能的。一个人不能只为钱而活着，一个企业如果不能给员工一种切身感，那么，用再多的钱，也买不到员工的心。

刘康信说：“在绩效奖金实施初期，效果显而易见；一旦实施久了，就不容易看出成绩。这时候就需要有很多管理制度的配合，才能不断地改进。”刘康信提到的“需要很多管理制度的配合”只不过是一种委婉的说辞，实质上是指设法让员工产生“劳资一体”的切身感受。

其实，王永庆何尝不明白此道理！他曾说：“无论如何，自己的事业才最有切身感，才会下苦心去经营。等到规模发展越大，人员用得越多，切身感就逐渐淡薄，这似乎是很难避免的趋势。以我的看法，要求有效果，比较可行的方式应该是找适当的人和你合作，使他和公司的经营业绩休戚相关，因此而产生切身感，和你同心协力，谋求发展。”

王永庆还强调：“事是人做出来的，事要做到合理化，首先人要合理化；所谓人要合理化，就是塑造一个合理而又能够有效激励发挥潜能的工作环境，这种环境就是促使人有切身感的环境。

“坦白讲，在现状之下，由于管理合理化的程度相当有限，绩效的评核普遍都很不精确，所以，工作多做一点并没有什么奖励，少做一些也差不多。在这种环境中工作，人员潜力的发挥一半都不到，但是如果工作环境会造成切身感，潜力至少可以发挥到10成以上。”

但要让员工产生切身感却不是一件容易的事情。要达到目的，首先要在企业内的各部门分别建立合理的标准成本，以此为基础，才能准确计算各部门所属人员经过努力所获得的绩效，再按绩效给予适度的酬劳和奖励。另外，王永庆还提出“创造利润，员工共享”的口号，使员工感到工作绩效与企业的发展以及自己的利益息息相关。

1983年，王永庆在南亚塑胶有限公司实施了一项改革措施，将其海外部设为一个成本中心，以营业额与成本比率为标准。这个标准是该部月平均营业额为2.53亿元，费用成本为169.5万元，比率为0.67％，凡营业额上升或成本下降，所创的效益由企业和员工共享，员工所占的比率高达30％。

这一措施大大地鼓舞了员工的积极性，结果1984年的营业额高达3.23亿元，成本只用了140万元，比标准少用了76万元，南亚海外部员工获得了23万元的利益。

员工与企业共享利润使得台塑充满活力，王永庆对此总结说：“由于这些切身感所产生的效益，促使我们进一步研究在企业内生产部门实施的可能性。

“如果每一工厂成为一个成本中心，让现在的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们负起经营的责任，并可以充分享受经营绩效提升的成果。”

离开台塑后当上专业管理顾问而大获成功的前南亚塑胶协理伍朝煌感叹地说：“这一套利润中心与绩效奖金的制度非常适合目前台湾企业的需要。”压力大，奖励高，王永庆就是利用这两只“无形的手”推动台塑的运转。

追求管理的合理化

在王永庆的心里，始终有这样的一个打算：管理必须要追求合理化。企业的管理要合理化，必须随着环境的变化不断调整和更新自己的管理方法和管理手段，企业管理的合理性是追求高效率的必然结果。

追求高效率首先就要引入电脑管理，王永庆对台湾的企业家们呼吁：“要跟上时代啊！就算是阎王，过去人少，他只要翻翻生死簿就行了。现在人这么多，恐怕他也要用电脑啊！”

王永庆说：“电脑化是企业追求合理化的必经过程。用电脑是要提高效率，所以非用不可！人类整个生活都改变了，没有电脑就不能和别人竞争。”

王永庆指出，电脑的应用在企业管理上能够发挥极大的功效。但是，首先要对管理实务追根究底，点滴分析、系统整理后，才能建立完整、正确的资料；有了正确的实务资料，才能通过程序设计，有效地在工作上运用电脑。

台塑企业是台湾岛内最早实行电脑化管理的企业之一，其电脑化管理所取得的成效有目共睹。而台塑的一整套电脑化管理的系统，可以说是在王永庆的一步一步催促之下建立起来的。

台塑企业早在1967年就开始计划使用电脑，并且从无到有，从小到大，直到实现了全面的电脑化。最先开始，台塑是利用别人的计算机处理资料。

1976年开始，对账务实现电脑化，将人工开出的传票输入电脑，用于编制账簿和财务报表，一直延续至20世纪80年代初。

从1982年开始，台塑开始进行电脑软件设计工作，各种管理方式陆续改为用电脑语言操作，让管理工作符合电脑化的需要。这样电脑化管理效率显著提高，而且还精减了人员，而且电脑的一项大好处就是绝对不会做假账。

听说要实行电脑化管理，台塑上下的员工反应不一。台塑总管理处副主任刘康信回忆当时的情形时说：“归纳起来，员工的心态有两种：一种是完全不懂。这种就要经由训练让他们熟悉；另一种是半信半疑。因为电脑化的最初使用必然有种种不便，这时候就要充分跟员工说明，另外要加强制度推行。”

台塑电脑管理处副处长何国豪回忆说：“当时大家都战战兢兢，就怕被董事长问倒了。”尽管遇到了不少的阻力，王永庆仍坚持要加紧进行电脑化管理工作。

1982年，台塑开始进行电脑软件设计，把生产、人事、资材、营业、工程、财务等各种管理制度编入程序。各管理部门将讨论好的规章制度做成详细的作业手册交程序设计人员，由程序设计人员设计成相应的软件。

在管理人员制定各种规章制度时，王永庆要求管理人员必须重新检讨管理表单，并要求制出的每一表单都必须是最有效的和最精简的，他认为只有这样才能适应电脑化管理的要求。这样，各部门的电脑表单都控制在最少数量。

可以说台塑企业的大部分电脑架构都是由王永庆亲手建立起来的，架构定好后再由各职能部门各自实施。

1984年4月，台塑投资2亿元买入16部Prime电脑并着手建立电脑网络；1985年，建成了全台湾的10家企业据点的电脑网络。至此，台塑的生产、人事、资材、营业、工程、财务等各项的管理工作皆纳入了电脑化管理。

发展至20世纪80年代末，台塑拥有IBM主机一台，Prime主机18台，终端机369台，印表机21台，建成了较完善的网络系统，总投资额高达2.9亿元。

对于台塑实行电脑化管理所取得的成效，王永庆非常满意。他曾得意地宣称：“现在我们的资料管理已经不用人了。”

王永庆的企业在发展壮大的同时，他也密切注意着企业发展的各部门进程，防止出现“大而空”的“衙门化”趋势。

在成熟的企业里，一般都会出现这样一种情况：部门齐备，结构完整，但是不干实事，基本上是形同虚设。在管理上被称作是“衙门化”形式，这种管理上出现的弊端对企业是非常不利的。

所谓“衙门化”，就是只注重形式不做实事，就像是古代的衙门，大老爷高高地坐在公堂上，下面的人们都屏住呼吸，不敢大声说话，连咳嗽都不敢。表面看来，大老爷也是在办公，但真正为百姓做的事情却很少，所以那衙门也就形同虚设了。

有些大企业的一些部门也如同县官衙门，虽有名但无实。王永庆从开始创办公司就知道，当公司发展成一个大型的企业集团后也会出现这样的情况。

所以，在其公司还没有成为集团的时候，他就将各项管理做到了面面俱到，以避免“衙门化”现象在台塑出现。

其实企业“衙门化”现象在欧美发达国家的企业也存在。不同的是，发达国家的企业是组织型的衙门化，而台湾的企业则是官僚型的衙门化，这就是管理的差距。

很显然，组织型的衙门化要比官僚型的衙门化更有效率，因为组织毕竟还会偏向于管理，而官僚往往是独裁制，效率高与不高也就不言而喻。

企业管理衙门化，还有一个很重要的原因就是企业所在地的当局的保护。台湾当局为什么要这样做呢？因为同样的产品，台湾的企业竞争不过国外企业，而台湾当局为了保护产品不受到外来企业的“压迫”，才运用政策对本土企业进行保护。

也正因为如此，当许多企业与外来企业竞争失败后，并没有从自身找原因，因为他们知道还有当局的保护能够让自己达到垄断的目的。

有先见之明的王永庆认为，当局保护不利于企业的发展，相反只会让企业对当局保护产生依赖，从而更加骄纵，这样的管理职能会让企业的发展情况越来越糟糕。王永庆很反对当局保护。

在台湾，每两年都要举行一次“国建会”。就是当局邀请岛内外各行各业风骚人物，以及学者专家为建设与社会发展提建议，制定对策。

王永庆说，要防止企业衙门化的出现就必须实行规范化管理。对此，他的方法就是不断检讨表格和流程，来促进管理工作的规范化。而这一方法就是王永庆所说的表格化管理。

表格化管理，是通过对过去每个工作过程中留下的表格以及所有流程、制度，进行深入检讨、研究，来提高管理效率的方法。

而这种管理方法的关键所在，就是要不断检讨表格和流程。管理者必须要对任何一个工作环节进行认真分析和讨论，对工作过程的记录以及留下的其他一些证据不能有丝毫的马虎大意。如果不专心地研究这些表格，就不可能发现问题，更谈不上解决问题了。

根据国外一家研究机构的调查发现，每一个事故发生前都会有36种征兆，每个征兆又有很多的细节表现。而表格和流程管理就可以让人们注意到这些细节。由此可见，对一个企业来讲，不断检讨表格和流程是多么的重要。

表格化管理要求管理者要将管理知识和实际工作联系在一起，做到融会贯通，这样才有效果。如果只是知道管理的一些名词，但对于如何实施却不懂或者没有深入研究，只是做表面文章，就很难达到真正意义上的管理。

王永庆在谈到表格化管理的时候说，要做到表格化管理，管理者首先需要有一定的标准，明确什么是好的，什么是坏的。

例如某一个单位公认为是有效率的单位，那么它究竟好在哪里，还有没有可以改进的地方？这样就可以检讨考验一番，学习其中的有效率的管理措施，分析它产生的环境、适应的范围。

王永庆曾遇到过这种情况，台塑一个部门有20名成员，每一位都非常忙碌，但忙些什么，值不值得忙，身为他们的上司却不太清楚。

管理者经过两次检讨，并在一个礼拜天请所有的人员坐下来研究一番，将所有的文件及事务流程整理好一起摆出来。

然后花了一天时间，将流程上的每一个“点”、每一张表格、整个制度，深入检讨研究，重新设计表格，重新安排了流程。结果，20名员工和管理者都明白了以前盲目忙碌的原因，“忙”就等于“盲”，因为那就是杂乱无章的“瞎忙”，并且人浮于事。

于是大家同意将人员减少一半，其中10位员工马上改调其他部门。经过这次的表格化检讨，这个部门的人员虽然减少，但工作却比以前轻松，每一位员工都在自己的岗位上发挥到了极致。

事实证明，不断检讨表格和流程可以提高部门工作效率。所以，这种表格化管理对企业来说是非常实用的。

王永庆说，有的企业资料很多，生产的、管理的、销售的、采购的等一应俱全，但是企业发展却不能达到理想状态，经常出现库存过高、原材料断货现象，采购时间过长，费时费力。

这样企业的生产就很难进行，就很难合理发展。诸多的企业都犯过这样一个毛病，那就是把许多资料当作是每月和每半年一次的盘存工作，把品名、规格、数量等记录下来，填记一大本表格，将库存量统计一下，然后由填表人依序呈送资材主管、厂长和经理过目。但为什么要这样做却从不考虑，仅是潦潦草草看过登记本就算万事大吉。

王永庆曾经从资材管理上谈论过表格化管理的重要性。他说，资料管理的第一个先决条件是，表格的设计一定要达到管理上的要求，也就是说要达到合理化。

合理化的表格至少要有如下两个栏目：

其一是材料主管的“处理对策”。比如说，东西滞存了3个月怎么办？如果有了这一栏，材料主管就会考虑这东西是让它继续滞存在仓库，还是赶快处理掉，或是其他种种办法，并逐条填列出来。如果没有这一栏，材料主管就很难尽到自己的职责，发挥自己的作用，而盘存工作也就完全失去意义。

其二是“厂长或经理批示”一栏。资材主管签注的意见如何，所拟的处理办法又如何，厂长或经理在批示判定之前，就要从合理化管理的要求出发，采取具体的措施。

一旦批示了，有没有处理，处理得怎样，这些都要追踪。这样做就能做到科学管理，但是只有这样并不能实现表格化管理的合理化。在日常的管理工作中，有些事情是需要灵活处理的。

比如一个员工外出办事，首先要经管理者批准，填报到什么地方，要怎样去，去干什么，经核准后才可以乘车外出，这是一般的流程。这样做不仅浪费时间，而且毫无意义。

如果业务比较紧急，需要立刻外出洽谈，这时事后补办手续应是最好的选择。管理者应该切记：管理的目的是效率，而不是为了用规则规范人、限制人。企业经营的目的是为了发展，能够创造利润，如果一味地强调规矩，就不利于工作的进行。

管理表格的优势不仅体现在企业的内部管理上，还体现在外部事务的办理上。

有一段时期，台湾企业都在喊进口原料在加工出口中的退税手续很难办，那些没有办过这些事情的人就会闻风丧胆，认为这条路最好不要走。

但是，王永庆并不相信。结果，他去了一次后发现，这种现象很多时候是那些前来办理手续的企业造成的，因为那些企业本身就没有把资料准备好，也没有一定的表格来记录这些事情，这样往往要跑很多次才能办理成功。

而如果手续齐全，把所有证件都准备好，“海关”一般不会积压太久，否则可以给“财政部”去函，反映“海关”积压公事，这样事情也就可以很快解决了。

可见，如果管理者能够提前把事情搞清楚，有一套管理制度，有一套设计完整的管理表格，那么根本就不会发生这种所谓麻烦的出口退税业务。

表格化管理其实就是管理者想要达到合理化管理的一种管理手段。王永庆认为，一个企业之所以不能达到管理合理化，没有表格化管理，是一个重要因素。所以，台塑的表格化管理已经达到了台塑人共知并共同推行的地步了。

企业运动会的多元效应

20世纪80年代，曾经有一句非常流行的时髦用语叫作：“时间就是金钱，效率就是生命。”

这句话虽然很简短，却非常精辟！它告诉企业的经营者们一个真理：抓住时间，就等于拥有了钱；提高效率，就等于延长了企业的生命。

我们都知道，人是生产力中最活跃的因素。任何制度的实施，任何目标的达成都要通过人的努力去实现。所以企业一定要提高员工的自身素质。其中比较重要的就是“身体上的素质”。因为有一句话说得好：“身体是革命的本钱。”

为了提高员工的身体素质，激励员工奋发向上、团结合作。台塑集团也想尽了办法，在这些办法中，比较好的就是召开企业运动会。

当今世界上，有多种多样的运动会，诸如：东亚运动会、亚洲运动会、西亚运动会、奥运会等，举不胜举。而且，这个时代，人们越来越崇尚运动，大大小小的运动会非常普及，大至整个世界，一个洲，一个国家，小至一个学校，一个单位，都会定期举办自己的运动会。

运动会除了相互竞争，比试体力、技巧和毅力，推广体育运动之外，其精神方面的作用更为巨大。

运动会可以增进相互的友谊。“友谊第一，比赛第二。”这是公认的宗旨。世界人民就是通过奥运会紧密地联系在一起的。在每4年一度的奥运盛会上，五大洲的人民聚集在一起，通过竞争和比赛交流，促进了相互之间的了解，有效地维护了世界的和平和稳定。

王永庆就看中了运动会的这种精神。台塑关系企业每年要用数万元的企业公用资金举行一次大规模的企业运动会，正像王永庆每做一件事都要创造出多元效应一样，台塑的运动会妙用更多。

首先，在时间的选择上，王永庆独具匠心。台塑运动会的召开时期选在每年的青年节前后，主要鼓励台塑人永远有青年人那样的蓬勃的朝气和旺盛的精力，永远像年轻人那样富有进取心！

吉祥物的选择，台塑更是别出心裁，台塑运动会特别选定台湾特有的珍禽——“帝雉”作为吉祥物。

这个吉祥标志是：一只展翅翱翔的“帝雉”，拿着一个象征胜利的火炬，向前飞去。

吉祥物的深刻含义是：年轻的台塑企业，在追根究底和脚踏实地精神的指引下不断地向前迈进，其奋进的脚步，生生不息，永无休止。

在运动项目的选择上，除了一般的田径项目以外，有两项特别引人注目，意义深远：

一项是王永庆带领台塑企业的高级主管和外宾进行的5000米赛跑，另一项是趣味竞赛项目。

作为台塑的领头人，王永庆和他的主管们不仅在精神上面临巨大的压力，而且在身体上面临严峻的考验。王永庆深知台塑这份担子有多重。为了使自己不被压垮，他每天从自己少得可怜的休息时间里抽出一小时进行体育锻炼。

对于主管们，王永庆也一样要求他们有健康的体魄和旺盛的精力。因而在他们中间大力提倡和推广慢跑这项有益身心的运动。

因此，在台塑运动会上，王永庆要亲自点兵，被点到的主管要和他一起跑完5000米。这漫长的5000米，对年青人来说算不了什么，但对于年过半百的老人，就是一项体力和耐力的巨大挑战。

王永庆为什么要这样做？究其原因，除了要对主管们的体力和耐力进行一次“大检查”之外，另有两层含意：其一，代表着台塑在以他为首的领导群领导之下，勇往直前，不断地从一个胜利走向另一个胜利；其二，在跑道上要和外国人竞争，在商场上也要和外国人竞争。在跑道上要跑在外国人前面；在商场上也要力争走在他们前面。

王永庆不愿意台塑运动大会在高潮过去后，冷冷清清结束，因而在闭幕式前总是要安排一项新的趣味竞赛项目，以再掀高潮，让运动会在笑声中结束，这是“意犹未尽，回味无穷”的意思。

1986年，这项趣味竞赛项目是“万众一心，1000米扁担挑米箩”接力赛跑。王永庆老当益壮，风采不减当年，挑起一筐米，健步如飞跑向终点，还连呼“不过瘾”。

安排这项竞赛项目的目的是希望台塑人能够像乡下人那样，团结一致，发扬吃苦耐劳和勤劳朴实的精神，最终走向胜利。

一年一度的台塑运动会，表明王永庆对于运动的重视，因而在员工们中间掀起了锻炼的运动热潮，使得台塑人体质明显提高，以更大的精力和更高的效率投入到工作中去。

更为重要的是，利用一年一度的台北大会师，使台塑人通过运动比赛的方式，将“台塑精神”统一在一起，并发扬光大。因此，台塑设在美国的公司，也派人不远千里，远涉重洋，回到台湾，参加这次“台塑精神”大会师。

这种“台塑精神”的作用，也可以说是台塑运动会的最大妙用。它牢牢地把台塑人凝结在一起。这种精神纽带的作用是最牢固的，即使用重型大炮，也轰不开。

在这样的“统一精神”的指引下，台塑人激发了极大的工作热情，不用施加任何外力，自然而然，心甘情愿地为台塑企业全身心投入，创造出极高的效率。可见台塑运动会的作用有多么重大。

发挥幕僚作用

王永庆处心积虑地建立了一套完善的管理制度，其中一招是设置幕僚系统，是设有官职的。由于设于帷幕中，所以又叫“幕府”，而统帅左右的僚属，也因之被称为“幕僚”“幕职”。

幕僚种类繁多，有相当于近代参谋长、统帅司令部工作的“长史”；有参议军机，帮助指挥军事行动的“参军”；有类似近代副官、秘书，管理文书及各类档案幕僚，在古代称为幕府中参谋、书记等，后泛指文武官署中佐助人员，一般指的是“主簿”“记室”等。

在当今社会，企业幕僚也就是给企业出谋划策的人，这些人给企业发挥的作用就相当于企业的智囊团。

台塑集团的高级幕僚竟达200多人。1980年，一个幕僚小组对部分下属企业进行了3个月的调查，结果裁掉了272名员工，每年节省各项开支高达745万美元。

1964年是龙年，也是王永庆的本命年。有人说，本命年会多波折。王永庆在这一年里的经历，也似乎应验了这句话。

在这一年里，先是有与他情同手足、艰苦创业的赵廷箴的请辞，另立门户；继而是成立台化的动议遭到各方质疑。

王永庆的事业发展受到挫折，但这个低潮阶段很快就过去了。老友陈逢源给他介绍了“贤臣”丁瑞英，台化厂在他的力排众议之下毅然投资开工。一切似乎又回到了正常的轨道上。

台化开工之后，主要生产化纤毛毯。在当时的台湾市场上，化纤毛毯有好几种，产地不同，价格也有较大的差别。从美军顾问团流出的每条400多元，一般本地厂生产的也要200多元一条。

在这种情况下，王永庆借用台塑降价的手法，以大量生产的方式，使每条化纤毛毯的零售价降至110元。

售价的大幅降低刺激了消费，化纤毛毯出现热销，台化也因此引起了社会的关注。

1968年2月1日，也就是台化开工的第三年，台湾主要报纸之一的《经济日报》就出现了这样的文字：

在本省的工商界，王永庆有“圣人”之称。

当他以8亿新台币创设台化时，许多工商界人士都对如此巨大的投资是否值得表示怀疑。但后来的事实证明，王永庆是有眼光的。

在这段文字中，王永庆被冠以“圣人”的称谓，似乎有点儿夸张。不过，20世纪50年代末期，台塑关系企业相继设立，王永庆的声望也随之扶摇直上，难怪被奉为“圣人”。

台化的成绩有目共睹，也足以证明王永庆设立台化的决策是正确的。然而在一片赞扬声中，王永庆却紧锁眉头。原来，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能上轨道，造成连年亏损。这一切，外界并不知情。

1970年，王永庆让弟弟王永在前往台化进行整顿。自从赵廷箴离开之后，台塑总经理的重担就落到王永在身上。这一次，他是以台塑总经理之名，兼任台化总经理之职。

王永在新官上任三把火，本想在台化一展拳脚。谁料到了台化之后，才发现问题的复杂程度远远超过了自己的想象。

台化生产化纤毛毯所用的材料，是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，需要若干工序才能完成。因此他们将每道工序设立一个分厂进行操作，厂和厂之间衔接紧密，连续性强。

本来，这种设厂方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工厂生产的产品，不论成本高低、质量好坏，都照单全收，于是这样造成的后果是成本层层累加转移，每年结算下来，公司都亏损严重。

王永在走马上任之后，面临着一大堆问题，很令人头痛。一方面，他本人对人造纤维几乎一无所知；另一方面，台化上上下下，从生产技术到管理，甚至到销售都存在严重的问题，这些问题关系密切、环环相扣，让王永在一时间难以决断。

在了解情况时，各厂的主管都坚持称自己单位是赚钱的，气得王永在大发雷霆，他冲着那帮主管说：“大家都说自己的部门是赚钱的，事实上公司却严重亏损，难道钱是被我拿去了不成？”

没有人知道谁应该负什么责任，也没有依据可追究谁的责任，导致这样的结果就是因为没有健全的管理制度，企业像一盘散沙一样毫无斗志。

1970年7月，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计中心调到台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”也就是“利润中心”，其目的就是发挥会计功能，为各单位核算成本。

伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，完成了相关工作，为各厂核算了盈亏情况，把结果制成报表。在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂一律红字标注。报表上红多黑少。

当报表底稿刚刚完成后，王永在就迫不及待地拿去阅读，出现红字的厂马上接到王永在的电话。由于当时各厂的厂长以及事业部门的经理部都没有得到有关资料，而在电话中挨了王总经理的一顿训斥还一头雾水，茫然不知错在哪里。

这件事情给台化上上下下带来了很大的震动，会计的功能也因此得到了大家重视。各单位的主管看到上头动了真格的，自然不敢怠慢，纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本身的成本给予重视。

红字的单位千方百计地降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，更加进步。一时间，台化出现了你追我赶、热火朝天的景象。实施“利润中心”不到几个月，台化业绩已扭亏为盈，而且保持了很长一段时间的不断增长。

这件事给王永庆的启发很大，他开始不断地完善自己的管理制度，其中比较重要的一项就是建立“幕僚制度”。

1973年1月，台塑企业正式开始成立幕僚组织系统，并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作，这是一个创举。

幕僚人员在企业本应是一个重要角色，管理制度的建立也应是幕僚人员的职责范围。但是，在20世纪50年代的台湾，企业中的幕僚人员并未得到重视。

老板们要么视幕僚为间接人员，能省则省；要么把幕僚机构当成是一个安插在行政方面表现平平的主管的监视组织。企业中的一般员工对幕僚人员也颇为不屑，因见他们终日无所事事，像封建社会的士大夫一样没有价值。

基于这样一个历史原因，台塑企业在1969年，为了加强管理，调动了部分行政主管担任幕僚工作。那时被调的人员都认为自己被冷冻了，感到前途渺茫。

直至1973年，台塑企业的幕僚系统建立之后，这帮人才发现，事情并不是想象中的那么糟。

那么，台塑的幕僚系统是一个什么概念呢？根据曾在台塑企业任职21年，并担任台塑总管理处总经理室副主任近5年之久的伍朝煌的介绍，台塑的幕僚系统是：由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室幕僚人员连成一个系统，在工作机能上，下级幕僚要服从上级幕僚的指挥和监督。

1968年成立的台塑总管理处的直属部门，有总经理室与另外6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。

而这里的总务部与其他几个部门有所不同，是负责传达和执行最高决策的部门。其他的几个部门是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的，而总经理室则纯粹是幕僚机关，是台塑幕僚系统的灵魂。

总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，主要负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，并协助各分子企业拟订经营计划，对经营的可行性进行分析。

总经理室的权力范围说大不大，说小不小。据伍朝煌说：“幕僚的权责是一种参谋作业，向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政单位并无工作指挥权。”

台塑总管理处总经理室主任杨兆徽也说：“幕僚单位必须遵从董事长和总经理的指示，我们只是做计划和建议，并没有指挥权，有的只是执行的权利。”

但是，台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大大小小的事情，都要先经过总经理室的谨慎考虑、全盘规划之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。

对于高踞于台塑企业这个金字塔最高点的主脑人物王永庆来说，总经理室的幕僚成功地扮演了耳目的角色。

台塑总经理室副主任傅陈卿曾这样描述：“经营者的理念，台塑的精神，必须透过这一群幕僚去落实，并贯彻到基层去。”

幕僚人员传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，然而，他们的工作远不止于此。

台塑总管理处总经理室的幕僚人数高达200余人，他们不单只对各事业单位做消极性的检核，而且要在检核的过程中发现问题，进而针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟进，以评估改善方案的实效及实施的必要性。

台塑集团各单位对这群幕僚人员既敬又畏，杨兆徽也因此被称为仅次于王永庆、王永在的第三号人物。

幕僚制度是台塑的智囊团，王永庆可以通过这个制度充分了解到企业内部大大小小的问题及解决方案，这些人的作用是非常巨大的，他们的存在让台塑集团的发展不断进步。