企业的驾驭之道

待才之道，自然是善待人才，他们帮我做事，我自然对他们很好。——王永庆

当领导的艺术

每一个企业领导对企业的管理都有自己的深刻认识和感受。作为一个成功的企业领导者，王永庆对管理也有着深刻的认识。他认为企业的领导是对于组织的一套独特的可行的协调艺术。要想管好一个企业，协调管理的能力是一个领导需要掌握的最基础的东西。

“领导”，是“领”和“导”的艺术。要把企业内所有员工努力拧成一股绳，让他们朝着企业的共同目标奋斗，就需要搞好组织协调工作。

善于协调各个方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的一个重要任务。一个现代企业的经营者，一定要跟上时代的步伐，要有较高的管理水平；否则，这个企业就会被社会所淘汰。

王永庆认为：

在现代领导和管理工作中，必须运用领导艺术，它是由几个方面的内容组成的，包括：统筹的艺术、决断的艺术、用人的艺术和灵活应变的艺术。

把这几个方面结合起来统一运用，并且用得其所，用得其时，用得其当，这就是正确的领导艺术。

王永庆就是驾驭领导艺术的高手。在用人方面，知人善任，善于调动员工的工作积极性，针对不同员工的不同特点，采取适当的方式方法，得到员工的真心支持，并能让其努力为企业工作。

王永庆常常提起台湾能够有今日的工业发展状况，这样的经济成果，是因为台湾有优秀的劳工条件。这一点，经营者和管理者都要有充分的了解，只是了解得还不够，要有警惕，也应有心理准备。

企业的经营者和管理者都是为了自己所经营的企业能够不断地发展下去而努力工作着。由于员工条件好，帮助经济快速成长，台湾这几年的就业率显著提升。

工业发达，对于人工的需求必定随着企业成长率而增高，最终让劳动力供不应求。如此一来，劳动力不足，不仅薪资水平大幅提高，甚至发生各个企业互相之间“挖墙脚”的现象。

在这种互为循环的情境下，台湾企业的员工流动性很强，跳槽、“挖墙脚”严重影响了企业的正常经营。员工跳槽是他们个人的自由，但企业管理者应该自我反省并设法加以弥补员工流失带来的损失。

为了避免员工流失的现象发生，王永庆同日本友人谈起台湾企业内员工流动率很高形成的根源。日本人说：“员工流动性很强，是你们中国人的个性，中国人就是喜欢跳槽。”

王永庆说：“员工跳槽并不是中国人的个性，而是因为环境造成的。其中原因大概有几个方面：一是，跳槽以后马上可以得到更优厚的待遇；二是，因为企业经营管理不明朗，工作干得没有兴趣，认为再待下去没有前途，追求理想而跳槽；三是，公司管理不公平，员工因抱怨不满而离开。

“许多经营者认为员工流失是别人向自己‘挖墙脚’，所以形成人员流动性强的问题；企业间的竞争同时在以落伍的技术商品做恶性竞争，没有在高度技术和追求人、事、物的‘品质’上做文章，经营管理者不注重下属的‘品质’，当然不会把合适的人才放在适当的位置。”

这一番对话说明，日本朋友了解了流动性强不是国民个性。

王永庆反问他：“假定你们日本人在刚才说的环境条件之下，是不是会坚持不离开原来的企业呢？”

日本朋友说：“假定遇到你说的这些情况，日本员工应该也不会例外地跳槽。但是如果各个企业都差不多的情况，员工是不会轻易离开的。”

日本企业界的人员流动情形，除少数操作人员因种种因素的流动之外，其余差不多没有中途跳槽到其他企业的，员工一进入某个企业，就终身坚守自己的工作岗位。深挖员工稳定的原因，主要是他们的企业对于“品质”的追求已达到相当高的水平。

日本的企业管理追求效率，各项工作按正常轨道运行，因此工作目标明确。主管对下属提出具体的工作要求，对员工提出的疑问给予一定的指导，感觉员工能力不够需要“充电”时，主管就会给员工量身制订一套培训计划。

日本的企业界常常怀疑从外面挖来的人对企业是不是真正有用，他们认为有能力、懂得做事的员工必须在自己企业内培养。只有企业内部跟随企业共同成长的员工才有力量，才是企业发展的根本，从他处挖来的员工是不太可靠的，也不一定符合自己的企业文化，所以他们根本没有去其他企业中“挖墙脚”的必要。

有时候王永庆会问一些日本企业的高级干部，他们在一个公司做事，有没有将来自己当老板的思想，或有好机会时就跳槽呢？但他们好像一向就没有想过这回事。

因为在日本，不说开始从事大规模的企业很不容易，就算是建立小企业都要有许多附带的条件才能奠定事业基础。无论资金的筹备、原料的供应、付款期限、销售条件等问题，乃至银行的支持，由原料到批发零售商都构成一个系列，新设企业要突破人家已经成型的市场秩序是很困难的。

一位日本企业的高级干部曾对王永庆说：“我有今天的职位，是由操作员、管理员一步一步地升上来的，对于生产管理乃至营业活动大致可以应付。但我们日本的环境，要想自己当老板无异于做梦，至于跳槽到其他企业，除非公司倒闭，否则是不可能干的。日语对中途跳槽到其他企业的叫作‘中途突人’，习惯上给予的待遇是降级并减薪。除非万不得已，我们认为跳槽是一种可耻的行为。”

由此可知，日本员工流动率低是由于他们的经营者正确的领导理念所形成的良好的基本环境所致，并不是他们的国民个性，也不是精神上的教育使他们这样做。由于日本的经营者对于员工的流动不需伤脑筋，所以对于企业的稳定与发展是一股强大的潜在力量。

美国、德国的企业管理经验是比较先进的，也常听说美国的员工转业次数越多越被认为是有能力，是一种荣誉。因为环境不同，所以美国和德国对待员工的态度王永庆没有学习。

王永庆认为，应该向日本企业学习管理员工的方法。因为台湾已经面临员工流动率高的危机，作为领导应如何设法解决这个问题，这是他要考虑的问题。一旦台湾出现招募人员的困难，如再加上员工流动率大的麻烦，那么企业将会面临很大的危机，这是非常可怕的事情。王永庆作为一名企业家，能够对时代有充分的认识，可以说是做到了未雨绸缪。

培养员工当主人翁

王永庆曾经说过：“企业是永久性的，不是路边生意，不要因为偶然机遇赚过一笔钱就心满意足。企业要有健全的管理制度，也要有适当的人才来继续运营管理。”

每一个企业家都希望自己的企业繁荣，这就需要有人才参与企业经营。可是，为什么有的企业成功，有的企业失败呢？是不是失败的企业没有人才？王永庆认为，不是的，问题实际上很大程度出在企业家本人身上。

台湾近年来外销激增，对于海外市场的扩展需求相当大，但企业能有今日的外销业绩，是否因为管理得当、经营得法所致呢？王永庆认为，是求生存的本能使企业不得不严格追求效率，加强对顾客的服务。

企业要有完善的经营管理，必须要有懂事的人做领导，同时也要有科学的管理制度。

王永庆认为，懂得追求需要，追求目的，以最适当的手段去达成，才能称之为管理。比如买菜，季节外的蔬菜，量少质差又贵，家庭主妇便懂得买季节中量多、质量好又便宜的菜，这种懂得分析的家庭主妇就是懂得理家的。

比如我们要买米，一次要买多少才合适呢？懂得理家的家庭主妇，虽然收入不多，其家庭的生活水准也不会比不懂得理家的家庭的生活水平低，因为她懂得一次买多少才不会导致浪费。

同样的道理，工厂的原物料一次采购多少适宜呢？多了怕增加库存量，增加财务负担；少了又怕发生青黄不接，影响生产进度，所以必须确定最佳的一次采购量。

由于仓库里的原物料是为生产而准备的，每天从仓库领出，每当消耗到一定的存量时，便必须提出申请补充，以免发生断料。

人力使用上如何节省？生产同一制品所用的原物料，有没有经常研究比较，是否有更好、更美观、更便宜的代替品可供选择，以降低成本、提高品质，这也是物料管理的范畴。

营业人员与客户所约定的交货日期要守信，如何在事先注意催促以确保交货日期无误，也需要有妥善的管理。如何集中不同客户的同类订货，施行大批量生产以符合经济原则，也需要有良好的产销配合，这便是生产与销售的管理。

一个拥有良好管理制度的企业，它的每个成员所担任的工作都有明确的目标，他们只要依照达到目标的途径处理事务，根据工作成绩来判定每位成员的工作效率，使每人都能发挥潜力。

于是企业造就人才，人才创造企业的利润。能够做到这种地步，企业自然也就具有竞争的力量。企业经营的成败在于管理，管理的根源在于人。因此，企业经营得好坏，还在于人。

在这个竞争激烈、高速发展的商业社会，人们追求的是速度，追求如何更快地见到效益，至于手段，大多数人并不是太在意。这一点，很典型的例证就是企业对人才的利用。大多数企业都是不惜花重金从竞争对手那里挖人才。王永庆不是这么做的，他始终认为，人才还是需要自己培养的。

正所谓“家有梧桐树，才可引来金凤凰”。任何企业管理者都知道，人才是生产力中的决定因素。再完善的制度如果没有人去执行，也只是一纸空文；再先进的机器没有人去操作，也是一堆废品；再精明的领导如果没有人去响应他的号召，也是孤家寡人。

一个企业要想成功，没有会经营、懂管理、掌握熟练技术的人才是不行的。一个被企业界普遍认可的真理是：人才越优秀，企业的实力也就越强。

王永庆就把人才比作“凤凰”，而想要吸引人才，自己就必须有“梧桐树”才行，只有“家有梧桐树”，才能“引来金凤凰”。

那么，台塑的“梧桐树”是什么呢？在几十年前，即使是现在许多年轻人大多有抱负、有理想，希望能够有一个一展宏图的平台，有了这样的一个平台，他们会不畏惧艰难，不计较得失，努力去拼搏奋斗。

但是，这样的平台并不容易找，在中国这个大环境下，错综复杂的人际关系，你来我往的明争暗斗，甚至是出身、背景和靠山所造成的不公平待遇，让许多人才流失。

在许多企业中都会有这样的情况存在，但在台塑就不存在这样的问题。这里可以说是人才的集中地。有一项调查表明，每年的台湾大学应届毕业生就业意愿调查表上，台塑都高居私营企业的榜首，成为众心所向之地。

台塑集团就是从这些优秀的大学毕业生中选择适合企业发展的人才，进行进一步的培养，最后把这些员工培养成台塑的“主人翁”。

公平环境下育人才

企业要想发展壮大，必须要实行强有力的管理手段。管理企业需要管理者有强有力的手腕，而王永庆恰恰擅长管理，这在他最初做大米生意时就有所体现。管理方式好比他强壮的右手，因此号称“右手管理”。

众所周知，王永庆没有经过正规的学校学习，对系统的管理知识更是一无所知。他所有的管理理念都是在经营过程中总结和发展而成的，这也就决定了他的管理知识是零散而不系统的。但也正是因为这些零散的看似浅显粗陋的管理方法，在现实管理中却是比书本上学来的更实用。

所以，有时候我们在他的管理理念中随便拿一个出来都可以很顺利地套用到自己的企业当中去，运用起来会很方便。

“简单实用”这4个字的管理理念，就是出自一个实用主义者王永庆之手。

这些优秀的管理经验中比较重要的是：王永庆“以人为本”的经营理念。在这个理念的指导下，企业要注重人才，吸引人才。

台塑的基本人才理念是：首先要了解人才需要什么。大部分人才都需要有一个能够充分发挥自己才能的场所，他们最希望老板能够让自己放开手脚，大干一场。

如果老板处处给他们限制，那么，他们就会感到憋气、窝火，他们就会觉得自己没有受到重视。中国有句古话叫“用人不疑，疑人不用”，如果真正要用一个人，当然首先要选定一个才能卓越、踏实可靠的人，既然你已经选择了这样一个有本事的人，那么，你必须要给予他充分的信任，授予他应有的职权。

一位哲学家说：“信任一个人，就是对一个人最大的帮助。”员工们受到信任，必然有一种知遇之感，产生出“士为知己者死”的豪情，则必然会对任何事情都全力以赴。

台塑的管理者们在台塑几十年的用人经验中得出这样一个结论：有才的人更看重自身的价值，只有受到信任，有充分发挥才能的自由，才会创造出更高的价值。有了人尽其才的工作环境，剩下的就是企业要对人才给予公平、合理的待遇。

现实中存在一种很不公平的事情就是：一个有背景的人，如果自己稍微能干一点，就会处处有绿灯，非常顺利地达到自己的目标。但是对于一个出身卑贱的人，即使有很高的才能，由于处处要靠自己的努力，他们虽然付出了很多的努力，但最后由于种种障碍，还不一定能实现自己的理想。

作为台塑的领路人，王永庆就是从农村一路闯荡出来的，他深深地知道这一现实的不公平，他极力摆脱这种不公平，为所有的人才创造一个公平合理的竞争环境。不管有多硬的后台，即使是自己的儿子，要想升迁，也得通过自己的努力才行。

这样做可以产生两种效应：第一，升迁上来的人都是人才；第二，别人看在眼里会觉得很公平。对于既没有人事背景，又没有工作经验的人来说，台塑为他们提供了一个踏上成功之路，实现理想的良好平台。

有了公平合理的工作环境，又提供了人尽其才的工作机会，人人都想进台塑就是再自然不过的事情了。许多台塑员工都有这样的感觉：在台塑工作，所从事的事业本身让他们感到有认同感，同时台塑所取得的成就又给他们以荣誉感。

企业在追求利润的同时又造福于社会，推动经济的发展，这就给了员工们极大的成就感。这就是台塑最吸引人才的地方。

既然企业管理需要人才，管理者就需要发掘人才。发掘人才、培养人才是企业发展的根本。电影《天下无贼》里有一句台词，虽然近乎开玩笑，但却道出了人才的根本：21世纪什么最贵？人才！

发掘人才很难，但更难的是培养。发掘人才在企业管理中是一个很重要也很难的环节。有一句古话说：千里马常有，而伯乐不常有。可见，许多有才能的人往往都被企业埋没了。

事实上，人才和全才是两个概念，有些人是专才，只不过是某一方面的人才，不可能是全才。这就要求管理者在发现他的长处的同时，还要忽略他的缺点。往往许多有才能的人因为自己的缺点而被伯乐忽略了。

在王永庆看来，这些所谓的人才之所以会有缺点，就是因为他自身所具有的某些方面的优势而让自己觉得很有优越感，人一旦骄傲就会暴露出缺点来。但是管理者只需用人的长处，确切地说是用人的技能，而不是他的缺点，所以，在发掘人才的时候，一定要分清主次，找到每个人的专长特点加以利用。

王永庆认为，在一个企业里，任何一个员工都不能被忽视，哪怕他是一个微不足道的小人物。任何一个人，无论他的智慧、经验如何丰富，总是有一定程度的局限性。反过来讲，即使经验有局限，也必然有他自己的长处，好比台湾的一句俚语：“弱马也有一踢。”

创办学校进行培训

大多数情况下，企业的新员工在工作岗位上待一段时间便会对自己的工作感到失望。要想让他不产生这种失望心理，企业管理者就必须要从他的工作态度入手。作为管理者，应该勉励新进人员不可挑剔工作，为了充实经验，对于基层工作不仅要抢着干，要吃苦耐劳地去做，还要把它干好。

为了培养适合台塑的人才，王永庆决心创办自己的工业专科学校。1963年，王永庆斥资1.5亿元新台币，创办了私立明志工业专科学校。经过选择，校址定在台北县泰山乡的贵子村山麓。这里环境清幽，宁静安谧，确是学子读书进修的好地方。王永庆在这里买下了20万坪的土地，开始了建校工作。

1964年秋季，明志工专在台湾“教育部”的核准之下，正式进行第一次招生。

明志工专的创办，开创了工业企业办学校的先河。明志工专第一次招生便引起了广泛的关注。王永庆在这次招生中处处显示出从大局着眼的特色和办学的诚意。

早在招生开始前，王永庆就充分利用传媒的力量进行宣传，招生之时，更在全台湾分南、北、中三个地区进行招考，大有“集天下英才而教之”的态势。

从明志工专的办学宗旨来看，这所学校相当于工业的“师范”的教育，进而吸引了很多年轻人报名，其人数之多，可谓盛况空前。而王永庆的声望，也因此日渐显赫。

明志工专学校开办之后，王永庆对这批子弟兵的培养，可说是用心良苦。在空闲时，他会亲自上讲台传授专业知识。

首先，学校在教学环境的规划方面，采取了多项独特的措施。例如：学校兴建教师和学生宿舍，让全体师生读住在校，师生朝夕相处，以生活教育的方式，充分发挥言传身教双管齐下的教育功能。

其次，学校凭借与台塑关系企业的合作，充分为学生提供工读机会。学生可以利用寒暑两假的时间，到工厂工读，使学生在接受教育期间，能够学以致用，学用相长。同时，学生可以用工读所得的工资，来支付学费与生活所需开支，从而培养学生独立自主的人格。

王永庆表示：“我们希望这种辛苦的学习生活，有助于学生精神力量的培养。尤其当时台湾的国民所得偏低，透过这种教育方式，协助了许多家境贫寒、无力继续升学的青年，顺利完成了工业专科教育。”

台湾有一条规定，青年男子凡年满18岁的，就要服兵役，为期3年，在校期间的也不例外，因此，明志工专的不少学生在学期还未结束时不得不中途停学参军。为了让学生与学校保持一种感情上的联系，王永庆授意明志工专在学生前往服役时，仍发给象征性的零用钱。

继王永庆之后，台湾的一些知名企业纷纷仿效办起了大专院校，其中很多不是公司董事长自兼学校校长，就是由董事长的儿子担任校长。但是，王永庆以他“用人唯贤”的指导思想，聘任他认为合适的人担任校长一职。

创校初期，王永庆曾让一位他非常赏识的管理人士，担任过代理校长的职务。

虽然王永庆没有亲任校长一职，但是，明志工专每年开学和学生毕业之时，王永庆都会亲临学校，与学生们见面，长谈，并常常以自身出身寒微，但不避艰险的经历现身说法，谆谆告诫学生们认真学习，奋发向上。

在“勤劳朴实”的校训的熏陶下，30多年来，明志工专的毕业生，一般都能脚踏实地地努力工作，因而受到台湾企业界的一致好评。

1975年，台塑公司举办大专毕业生新进员工的公开招考，有6000多人前去报名。考试过程相当严格，进行初试、笔试和口试，要“过三关”。

第一关，要求报考人员提供履历以及有关的个人资料，由招考办公室的工作人员进行筛选，把符合条件的选择出来，参加第二关笔试。

经过筛选，6000多人中有1000多人被通知参加笔试，其中明志工专的毕业生就占了149人。这是第二类。笔试之后，剩下的人数就更少了。口试关是最后一关，也是难度最大的一关，其他学校的毕业生纷纷败下阵来，明志工专的毕业生因为素质好、综合能力较强而占了上风。

最后顺利通过“三关”的一共有130人，其中明志工专的毕业生就高达54位，另外的则是来自台大、成大、东海等名牌大学。

王永庆得知结果后非常高兴，他说：“考试是很公平的，因为这次报名的人，除了大专毕业生，还有23位本科毕业生。我们可由录取的比例证明，明志工专的实力并不亚于各大学，这是值得安慰并感到光荣的。”

台塑平均每年吸收大约500名至600名大专院校毕业生，考试成绩优异经录取后，便进入试用阶段。

在试用阶段，先必须接受3天的入职前培训。入职前培训在台塑大楼以集中方式进行，培训重点是企业经营管理观念的灌输以及台塑集团经营的介绍。此外，还邀请台塑企业的有关资深主管，讲解人事管理、销售管理、生产管理、成本分析和经营分析等，这些培训让新进员工对台塑的管理制度有一个初步的认识。

此后，就是为期6个月的现场轮班培训。大专新进人员不论将派什么样的任务，也不论他学的专业是什么，一律得参加轮班培训，他们将被安排到基层，直接参与轮班的生产作业。

王永庆为了贯彻“从基层做起”的理念，严格规定台塑关系企业的新进人员，在培训期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产线，实际参与轮班的生产作业。

轮班培训过程中，受训人员除了参加生产作业，也要参加打包产品，运送产品原材料，保养机械这样的工作，而且也必须和普通工人一样，轮着上日夜班。

同时，每个月还要写出心得报告，由主管辅导考核。6个月培训期后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式录用。

课长级人员的培训，是台塑非常重视的另一次培训。王永庆认为在基层的人员培训当中，课长级人员的培训非常重要，因为课长的任务最具备承上启下的特性。

课长级人员能否善尽职守，对于公司大政方针的达成与否，有着极为密切的关系。参加课长级管理培训班的主管们，必须先在原单位通过“基本管理培训班”，这实际上是“课长级管理培训班”的初级班，它的目的是充实基础的管理知识，每期4周，每周上课8小时，结束培训通过考试后，才有资格参加“课长级管理培训班”。

举办“课长级管理培训班”有几个目的：灌输管理观念，促进管理机能的发挥；充实与职务上相关的管理知识、管理制度的应用和实务作业，以提高课长级人员对事务的处理能力与效率；加强成本分析的观念，培养工作分析和方法改善的能力，提高经营分析的水平。

在为期4周的培训中，学员们必须完成130个小时的课程，课程涉及经营观念、生产管理、资产及原材料管理、销售管理、工程管理、财务管理、电脑管理、人事管理、经营分析等9项。

授课的老师全部由台塑企业内资深而且具有丰富实际经验的主管来担任。在教材方面，除了讲述各科目的专业知识外，还介绍台塑企业内管理制度的“实际个案的研讨”，这是课长级人员增进管理知识最有效的方法。

该培训班采取军事化的管理，除非遇到重大事故，经总经理核准外，一律不得请假。每周上课5天，每天上课8小时，周六上午进行每周考试与专题演讲。周一至周五不得外出或外宿，周六下午放假可返家，但在周日晚间23时以前要归队报到，同时实施严格的点名制度，把出勤状况列入受训期间品行的考核项目之一。

有关学员的寝室安排也是别具匠心，每间寝室里所住的4位学员，必须是担任不同性质工作的。如安排生产课长、资材课长、人事课长、工程课长等4个人一间寝室。再安排营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长等4个人另一间寝室等。这便于不同工作职务的课长间的相互交流。

学员除了准备每周的考试之外，还要撰写心得报告，以备王永庆在培训结束时的“综合检讨会”上抽选10名至15名学员，让他们当场发表感想。王永庆听取报告后，总是立即加以评价。

由于“综合检讨会”由王永庆亲自主持，学员们都兢兢业业，争相展示自己的才华，以至于在检讨会上发掘出了不少管理人才。学员们普遍表示培训班虽然辛苦，但所带来的新知识、新观念，对于推动今后的工作有很大帮助。

对于员工的培训，非常注意自己的特点。台塑曾聘请过一些著名的国内外专家来讲课，这当然多少有点益处，但收效不是很大。

王永庆在总结这一方面的经验时说：“回想过去，我们也曾为追求新知识，聘请许多外国专家来作专题演讲，但其内容是否符合听课者的要求？短短几个小时的串讲是否能详尽地阐述？听课者是否真的有收获？”他认为这些都是问题。所以，每次提到培训机构的设立，他们考虑的往往不是经费，而是聘请什么样的师资才能真正获得效果。

如何使各部门的工作中尚未改善之处通过培训来获得启发并得到解决，才是最困难和最迫切的问题。

全台塑举办各种员工培训班的目的，是为了对受培训的人灌输工作上必备的知识。因此，他们以企业经营管理的实务作为教材，使受培训的人能够通过学习，吸收企业所积累的实务经验，以加强他们的工作绩效与潜能。

这种培训和作为灌输基本知识的学校的教育，有着根本的差别。因此，台塑的各种培训班中，现在主要都是由自己企业中的主管来担任培训师资。这些人有能力、有经验，又深知企业各种问题的症结所在，通过有的放矢的讲课，收到了很好的实际效果。

让台塑感到骄傲的一点，就是各种培训班的教材大多是由台塑人自己编写的，其内容以台塑管理制度的应用、实务作业、实例研讨等作为重点。

王永庆就是通过专科学校再加上企业内训制度来培养自己的员工的，这样完善的人才挖掘和培养计划就是逐渐一点一点形成的。

工专和企业内训就像一部人才加工机器，一直不停地运转，源源不断地给台塑集团输送大量的合格的人才，为企业发展提供了人力资源的帮助。

合作伙伴单飞之后

明志工专的创立，为王永庆解决了人才缺乏和断层的后顾之忧，王永庆更加放大胆子去致力于台塑相关企业的发展了。

然而，就在这时，他的创业伙伴、老搭档赵廷箴向他提交辞呈。在此之前，赵廷箴一直在台塑担任总经理的要职，被外面认为是王永庆身边最忠实的合作伙伴。

想当初，如果没有赵廷箴的支持、鼓励和帮助，王永庆也许未必会跻身塑胶行业，成就一番事业。台塑成立初期，经历了多次的风风雨雨，产品积压，销路呆滞，亏损累累，旁人的冷嘲热讽、规劝白眼，这一切都不曾使赵廷箴动过丝毫离开台塑的念头，怎么在台塑打稳基础并露出蓬勃发展势头之时却反而要走呢？

对于两人分手的真正原因，由于双方皆保持沉默，旁人无从知晓，但是，赵廷箴后来有一次曾含蓄地表示过：

我跟永庆兄的命运恰好是相互提携，我运气差的时候，他运气刚好是很旺盛，反之亦然。

虽然赵廷箴的话说得平静而含蓄，但细心之人不难听出话外之音，那就是，赵廷箴在台塑实际上并不得志。

世界上有一种朋友是属于只能共患难的，也许王永庆和赵廷箴正是此类。

当初，大家有着共同的兴趣和理想，于是并肩携手，为同一个目标而努力。这个时候，是齐心协力，不分彼此的。随着合作时间的发展，由于思想观念的不同、思维模式的区别以及处理问题方式上的差异，彼此的矛盾便不可避免地显露出来。

王永庆是一个家族观念很重的人。

早在经营米店时，王长庚就让王永庆带着两个弟弟干事业，一开始的企业就是以家庭经济的形式出现的。到后来，王永庆家族中的重要成员都在台塑关系企业中担任重要职务。

对此，王永庆并不讳言，他说：“中国人的家族观念，是企业开始必经的一段过程嘛！我以前做PVC、木材，也都是家庭工业，谁给我买股票呢？也都是靠大家合伙起来的。美国、日本一些大企业都是用创业者的名字，例如杜邦、住友、松下、伊藤忠等，我并没有用王永庆当企业的名字呢！”

言下之意，对其家族式的经营模式颇为扬扬自得。家族经营一般自成一体，外人如想介入，除非是成为家族的一分子，不然就是甘愿做一名“忠臣”。

赵廷箴却不属于这两种类型。虽然与赵廷箴相熟的人都承认他待人中庸谦恭，但同样也都认为他是一个豪迈、爽朗的人。赵廷箴除了日常使用的国语外，日语、英语说得也相当流利，在商场上人缘极佳。

赵廷箴与王永庆共同创业，同是台塑的“开国元老”，然而，他并不是一个一辈子甘为人臣的人。这一点在创业时，大伙同舟共济，不容易表现出来。在打开局面之后，他发现自己虽位居台塑总经理的要职，却极难融入王氏家族中。

而且这时候的王永庆扶摇直上，如日中天，外面只知道台塑有个王永庆，而很少有人知道同是“开国元老”的赵廷箴。赵廷箴不禁有些心灰意冷。

在台塑创建之初，台湾当局为了鼓励民间投资，制定了10年之内限制其他塑胶厂设厂的优惠政策，这点对王永庆当年投资塑胶业确有很大的帮助。

10年保护期限一过，这项优惠政策完成了它的使命。而一对合作伙伴也走到了缘分的尽头，从此各奔东西。

1964年，台湾当局取消了对石化工业的保护，赵廷箴毅然离开了倾注半生心血的台塑，另外创建华夏塑胶公司。与王永庆注重台岛投资的经营理念不同，赵廷箴认为应该更多地利用外资。

作为台湾善用外资的少数企业家之一，赵廷箴自立华夏塑胶不久，便与美商海湾石油有限公司合作投资，将公司改组为华夏海湾塑胶有限公司，并建立了一系列与塑胶工业相关的企业，分别生产塑胶原料PVC、PS、ABS以及制造塑胶吹气制品、塑胶玩具、ABS塑胶手提箱等产品。

赵廷箴离开台塑之后，30多年来全力打造、另创一个塑胶王国，事业运势相当亨通。1980年，华夏海湾的营业额达419亿元台币，在塑胶加工业排名第二，仅次于南亚。外面普遍认为，赵廷箴的部分事业已对台塑集团构成威胁。不过这已是后话了。

赵廷箴的离去，无可否认给王永庆带来一定的打击，却不能动摇王永庆再上一层楼的决心。

大家对《三国演义》中刘备三顾茅庐请诸葛亮出山的故事应该都很熟悉。当年，刘备为了求得诸葛亮出山帮助自己，不惜屈尊就驾，3次到诸葛亮的茅庐前请他，最终打动了诸葛亮，答应刘备出山辅政。由此可见刘备的爱才之心。

其实，王永庆对人才的渴求与怜惜，丝毫不亚于刘备，为了聘请丁瑞英，王永庆先后5次到丁瑞英家造访，终于打动了丁瑞英。

20世纪50年代的王永庆，正是光芒四射、宏图大展之际，适逢赵廷箴去意已决，王永庆身边需要有一个辅助大业的“元老大臣”。于是他在老朋友、台湾中小企业银行董事长陈逢源的推荐下，找到了当时已从“生产力及贸易中心”退休的丁瑞英。

丁瑞英1904年出生在台湾鹿港的一个名门望族。在日本侵占台湾时期，曾赴日本商科大学攻读，成为台北高商开校以来第一位考取该校的学生，名噪一时。

在他大学毕业前夕，被求贤若渴的台湾煤矿业巨子、基隆的颜国年相中，把长女颜梅许配给他。

1958年，丁瑞英被大同公司董事长林廷生聘为协理，进入大同公司董事局，至此，丁瑞英也由煤矿业，转到新兴的家电事业。当时陈逢源也是大同公司董事，两人因此而认识。

陈逢源素以“爱才、识才”而出名，在工商界有“伯乐”之美誉，政经界名流吴三连的婚事，便是陈逢源撮合；凡此种种，无不反映出陈逢源爱才之心和识才之本领。这一回，陈逢源见到丁瑞英，不禁又萌发了助他一臂之力的念头。

他见丁瑞英虽然身为大同公司董事，但因其持股数有限，在董事局中的位置排得很靠后。

有一天，陈逢源突然对丁瑞英发出“惊人之语”：“丁先生，我在大同的股票名义，过户给你，好让你在大同有更多发言权。”

丁瑞英闻言先是大感意外，继而大为感动。他没想到陈逢源会无条件地把股票名义过户给自己，这无疑意味着陈逢源在董事局的地位将会下降，而自己的地位却随之而上升。

这是一件损己利人的事情，陈逢源说出来却那么轻松。丁瑞英马上领悟到陈逢源的一片苦心，岂有不感动之理。

1965年4月，陈逢源再次对丁瑞英发出“惊人之语”：“我把你推荐给王永庆了！我看他事业扩展得那么快，单靠一个人忙，绝不是办法，要请人帮忙！”

丁瑞英这次感到很突然，心里想：大同公司与台塑同是新兴的大企业，我身为大同董事，若加入台塑，恐怕会惹外人闲话。

于是，丁瑞英对陈逢源说：“我已届花甲之年，还能帮上什么忙？何况，我这个大同公司董事的身份，也不便介入其他企业。”

陈逢源微微一笑，说：“天将降大任于斯人，无论你是何种年龄、何种身份。”说罢告辞而去。

见到王永庆，陈逢源问：“永庆兄是否急需贤能相辅助？”王永庆叹一口气说：“自赵廷箴离开后，我仿佛变成独臂人，求贤之心急切，逢源兄理应明了。”

陈逢源说：“前些时候，我曾向你提到过的丁瑞英，目前已退休，我曾试图游说他加入台塑，他却以自己是大同董事而推辞。你若得到此人辅助，定会如虎添翼。”

王永庆听罢，不敢怠慢，立刻前去见丁瑞英。然而，无论王永庆出多高的价钱，提多优厚的条件，如何鼓动如簧之舌，都无法说动丁瑞英。

王永庆无计可施，只好又向陈逢源求助。陈逢源来回踱了几步，说：“丁瑞英少年时已是春风得意，而且博学多才，难免有些心高气傲。依我看，他是一位诸葛亮式的人物，对名利已看得很淡薄。如果你真想得到此人辅助，恐怕得用诚意感动他才行。”

王永庆说：“我已经3次登门相邀，还不足以表诚意？”

陈逢源一笑：“精诚所至，金石为开。”

王永庆顿然开悟，于是再度前去见丁瑞英。这一次，王永庆没有提及金钱、待遇等问题。他只和丁瑞英聊台湾的工业前景，聊台塑的计划和设想，同时也表达出对贤才的渴求之情。

这一次，丁瑞英没有像前几次那样客气地应答和态度坚决地婉拒，在一些问题上，他还提出了与王永庆不同的观点，两人畅所欲言，不觉夜之将深。王永庆告辞出来，心中已有七分把握。

事隔数天，王永庆又敲开了丁瑞英的门。这一回，他们已经俨然是老朋友了。谈了半天天下事，王永庆话锋一转，旧事重提。

丁瑞英摇头道：“丁某才疏学浅，人亦老矣，只宜在庭院里摆弄些花花草草，其他的事情实难胜任。”

王永庆诚恳地说：“丁先生的学问才能，我一直非常钦佩，如能得到了先生相助，台塑定能成为塑胶行业的龙头企业。”

丁瑞英说：“我这大半辈子，最熟悉的是家电行业，对于石油化工却不行。我去恐怕有负先生厚望。”

王永庆说：“丁先生此言差矣。当年丁先生以一商科学生投身陌生的煤炭业，之后进入新兴的家电业，何尝不是从零开始！况且，我不是请您当技术人员，而是当管理人员。”

丁瑞英还想推辞，王永庆用手势制止住他说：“陈逢源兄对我说了，先生是诸葛亮式的人才。我对他说，当年刘备三顾茅庐才请到诸葛亮，我不敢与刘备相提并论，如能请到丁先生，多顾几次又何妨？”

丁瑞英连忙拱手道：“岂敢岂敢，王先生言重了。我不是诸葛亮，只是一个臭皮匠而已。”

王永庆终于以诚意感动丁瑞英，使他挟大同董事之名进入台塑高层。王永庆考虑到丁瑞英对石化业确实较为生疏，对许多事情不明了，在职位的安排上，如果让他当经理，反而不一定合适。于是，王永庆给了丁瑞英一个副总经理头衔。

说来也怪，就在丁瑞英就职前夕，他在庭院里亲手所植的昙花，居然在两三天里陆续绽开，共计开放有300多朵，蔚为奇观。丁瑞英拍了许多照片留念，心里不禁想：这满院子的昙花种了好些时候，一直没有开过花，现在竟然一齐开了，莫非预示着我事业生涯会有新的作为。

其实丁瑞英加入台塑，不但翻开了他人生的新的一页，也使王永庆的事业发展进入了一个新里程。在台塑，丁瑞英所起的作用又岂止“帮忙”那么简单？

丁瑞英一上任，就为王永庆打走了几只拦路虎。高雄前镇厂是台塑的老厂，随着生产的不断扩大，进出该厂的货车非常频繁。有鉴于此，高雄市当局乃命令该厂自行建造一条高架路，以缓解交通压力。

据初步计算，高架路的造价是300万元新台币。厂方经过调查之后提出，依据当时的交通流量而言，尚未达到饱和点，高架路不必立即动工。为此，厂方与当局几度接触，协商此事，却无任何进展。

丁瑞英上任没几天，就到高雄前镇厂视察。听完厂里的干部汇报之后，丁瑞英便去拜访“高雄市长”陈启川。

这位陈启川原来是丁瑞英在日本留学时的好朋友，两人见面，寒暄一番之后，丁瑞英便提及高架路一事。陈启川则把经办此事的一位姓黄的建设课长叫来了解情况，介绍时提到“丁先生是基隆颜国年的女婿”时，黄课长的脸上露出惊讶的神色，说道：“我在高雄铝业公司服务时，曾受过颜先生的照顾。”

虽然事隔20多年，但黄课长一直铭记在心，他信奉“受人滴水之恩，当涌泉相报”。于是，他爽快地表示：“今天跟你第一次见面，我给你一张脸面回去，高架路不必马上建造，以后再说吧。”

一道令王永庆伤透脑筋的难题，就这样让丁瑞英轻易地解决了，王永庆对丁瑞英自然刮目相看。而在台化厂的筹建过程中，丁瑞英更是扮演了极为重要的角色，为王永庆排除了一道又一道障碍。