我的书签
添加书签
移除书签创造索尼的辉煌
当景气衰退的时候，我们不应该辞退员工，公司应该自己牺牲一些获利。这是管理阶层应该承担的风险，也是管理人员的责任。——盛田昭夫
继续拓展海外市场
20世纪60年代中期时盛田昭夫出差比以往更多了。
在索尼公司，他们早就深深地投入到录像业中，甚至在他去美国住家之前就是这样。他们心里早就有了家用录像机的想法，设计制图也已有好几年了。当时电视机还是黑白的，正在普及到各地，他们生产多少台就能卖掉多少台。
美国的安培克斯公司正在生产大型录像机，用于广播行业。这使井深大和盛田昭夫都想到人们肯定会希望在家里有一台录像机，供私人使用，就像他们有录音机一样。
一些非常有进取心的年轻职员和助理支持这种看法，大贺典雄就是基中的一个。
1950年他第一次见到索尼的录音机时还是东京艺术大学学声乐的学生。由于他对索尼公司最初产品的大胆批评，多年来盛田昭夫一直很注意他。他是一个录音机的拥护者，但他对索尼的产品却非常苛刻，因为他对索尼早期的产品并不满意。
他说，放音和录音时速度变化引起的失真太大了。他的想法极富挑战性，他说：“一个芭蕾舞演员需要一面镜子来完善风格和技巧。一个歌手也需要同样的东西，一面声音上的镜子。”
第一批用于广播电台的安培克斯录像机很大，大概占满一间房，价值10多万美元，用的是两英寸宽的磁带，绕在敞开式带盘上，真是个累赘。
对于家用产品，索尼必须设计小系统，这将要花费很多时间。从绕在敞开式带盘上的两英寸磁带开始，他们做了好几个样机，一个比一个小。
20世纪60年代的时候，索尼的产品用于泛美和美国航空公司的客机中，供旅客消遣。后来他们把磁带的尺寸减小至3/4英寸，还做了一个磁带盒，把磁带放到里面，像盒式录音带一样，只是大一些，叫作盒式录像机。
自从1969年索尼公司将它投入市场后，它就变成了全世界的标准，替代了广播电台的两英寸录像机。
录像机也变成了工业机器。福特汽车公司买了5000台，用于各地的代理行，培训销售人员。其他的公司使用成千上万台这种录像机来培训技术员和推销员。
由于这种机器变得非常实用，所以开创了电子新闻采访的年代。摄像机很小，而且又易于操作，使用录像带可以省去摄制与编辑之间的时间，再说也不需要花大量的资金去建立和维修胶片加工实验室。
但是井深大却不满意。
这种机型由于太大和太贵还是不能成为家用产品。后来他们生产出世界上第一台使用半英寸录像带的全晶体管家用录像机，而且还在不断地增加各种机型，井深大仍然感到不满。他想要的是真正小型化的机器，使用非常方便的盒式录像带。
有一天，他从美国出差回来，一进办公室就把录像机开发小组的人员召集到一起。他强调目前最重要的项目就是家用录像机，机器的大小是关键。
他从包里拿出一本平装书，这本书是他在纽约机场买的，他把书放到桌子上说：“我要的录像带就这么大，这是你们的目标。这种尺寸的录像带至少应该能够录一个小时的节目。”
这是一个挑战，结果开创了盒式录像系统。
无论是在国内还是在国外，索尼的生意都越做越兴旺。
1964年索尼开始生产桌上计算器。1964年3月，在纽约的世界交易会上索尼公司展出了世界上第一台固态组件桌上计算器。盛田昭夫亲自到会主持展示仪式，他一直很乐意做这种事。
有一次在纽约盛田昭夫正在向《纽约时报》的记者们展示摄像机，他听到外面传来了消防车的声音。他从窗户往外望去，看到浓烟从他们自己的地下室冒了出来，他赶紧抓起摄像机，当消防队员赶来时他拍下了当时的场景，然后立即放给记者们看。那次是他平生做得最好的一次展示。
后来他们又上市了一种特殊的计算器，称作SOBAX，即音乐库，是固态组件算盘的意思。但是很快他们就意识到许多日本公司已经加入到计算器的制造业中来了，盛田昭夫知道不久就会因为残酷的价格之战淘汰掉一些厂商。
这就是日本市场上的现实，对这种事他们总是力图加以回避。当事情已经很明朗，其他厂商准备不顾风险、利用降价来占领市场时，音乐库放弃了制造计算器。
盛田昭夫的预测是对的。很多计算器制造商破产了，其他的也被赶出了市场，损失惨重。在音像和电视行业中还有很多事情等待索尼公司去迎接挑战。
但是通过反思，盛田昭夫认为自己当初作出的退出计算器行业的决定可能操之过急。如果当初坚持搞计算器，索尼可能就会在数字技术的早期开发中大有作为，并可将这些成果用于后来的个人电脑和音像应用技术中去，就可能在竞争中上升到一个新的高度。
随着事情的发展，索尼后来还是必须搞到这种技术，尽管索尼曾经拥有这种技术的基础。所以从商业的观点来看，索尼公司在短期行为上是对的，但是从长远的意义上讲，索尼公司犯了一个错误。
1964年，因为日本要主办夏季奥林匹克运动会，而日本的每个家庭似乎都需要一台彩色电视机来观看比赛，所以索尼的生意特别好，以致要开一家新的电视机装配工厂来满足对彩色电视机的需求。
奥运会的激情实际上给整个国家带来了一个共同的目标。
奥运会促使国家去实施很多重要的、必需的改进。还在奥运会日程以前很久的时候人们就急需东京的高速公路和高速子弹列车了。当日本申办奥运会并获得这个荣誉后，很明显，道路系统是不能应付即将到来的交通状况的，而且日本也不能容忍在电视转播中丢脸，让全世界都看到日本有名的交通堵塞。
这种现象有时会在城市的大街上延伸好几千米，有时还会持续几个小时，于是高速公路以创纪录的速度修建起来。
筹办者们还意识到奥运会期间汇集的大批记者中会有成千上万的人是第一次来到日本，他们还会去参观京都的古都，大阪的商业中心，以及沿着太平洋从东京、广岛直至南边的九州的其他地方。
这些人将会使现有的铁路系统拥挤不堪，加上它本来就需要加以改造了，于是将最新的技术融合在一起，修成了一条计算机化的高速铁路——新干线。
在奥运会的准备活动中，对东京的羽田机场进行了扩建和现代化的改造，大批的新宾馆拔地而起，新的风景点美化了城市，不少的私人和日本公司针对奥运会开发新项目和新产品。
政府的有关部门认识到汽车和卡车喇叭的噪音是一个污染问题，会有损日本的形象，于是他们利用这种全国性的改进运动的机会，制定了法律来禁止不必要的喇叭声，使得城市得以安宁。
这种针对某一全国性事件而掀起的现代化运动并不是日本人的独创，但是它却大见成效。
1972年北海道的札幌主办冬季奥运会，整个城市也经历了一场相同的现代化运动，还包括建起了该市的第一条地下铁路，奥运会期间的来访者都对这些变化感到惊奇。随着城市设施的现代化，市民们也因自己的城市赶上了现代化而感到自豪，将过去的陈规陋习甩在了身后。札幌的市民变得更加成熟，开始用更加广阔的眼光来看待这个国家的其他地方和外面的世界。
对于盛田昭夫而言，整个20世纪60年代后期，有两件事变得越来越重要了，一是要到世界各地去出差；二是要到日本各地去视察日益扩大的生产网络和研究机构。
一天到晚时间都不够用，所以公司理所当然地需要有自己的飞机，后来还有了直升机。这种事即使今天在日本也是少有的，日本的普通航空业比美国落后得多。
但是为了提高效率，盛田昭夫很快就获得了自己决定乘车还是乘飞机的权利。另外，盛田昭夫也可以乘猎鹰喷气式飞机去中国或者别的地方，但是盛田昭夫还是经常搭乘民航班机。
长途飞行对盛田昭夫来说却并不像对其他人那样令人疲倦，他在飞机上睡得很好。事实上有时候他在飞机上比在旅馆里休息得更好。他带一点寿司上飞机，也就是简单的醋饭团和生鱼，还要喝一小瓶日本米酒。然后用毯子把自己裹成一团，告诉空姐不要因吃饭、喝饮料或者看电影而叫醒他，不一会儿他就睡着了。
1985年盛田昭夫担任了日本电气工业协会会长，这使得他出差不像过去那样频繁了，但是他还得想方设法安排环球跳跃式的出差旅行。
由于这样的出差，他必须想办法来完成他的工作。因为索尼公司一半的业务在国外，而且索尼公司的风格是当一个产品的革新者，所以没有现存的模式可以遵循。盛田昭夫必须提出一套适合于自己的系统，在这种系统下索尼公司才能够生存下去。
由于通信系统时时刻刻都在改进，所以不管你在什么地方都可以保持联系，而盛田昭夫因为一天到晚都在打电话，因此被人称作电话迷。
盛田昭夫喜欢待在欧洲，特别是为了音乐和一些伟大的音乐家，盛田昭夫通过他们的产品和业务、艺术上的共同朋友与他们中的很多人成为至交。
东京和纽约的索尼展示室深得人心，这使得盛田昭夫相信索尼公司需要在东京的中心建立一个永久的标志，因为他们的办公室和工厂都远离闹市区。
索尼公司在银座区买下了一个街角，正好处在城市最热闹的十字路口上，他们在那里盖了一座8层的大楼，这是建筑法规所允许的最高楼层。虽然无法再向上发展，但往下却没有什么阻碍，所以在大楼的下面又做了6层。
地上部分是购物中心和公用设施楼层，空间已经很宽裕，盛田昭夫决定将地下的几层用于特殊用途。公司里每天都要接待大量的来访者，这使盛田昭夫想到可以在大楼里开个自己的餐馆来招待这些客人，这样肯定会给他们留下深刻的印象。
另外，日本人喜欢在外面吃饭，在餐馆里娱乐，索尼公司也可以借此赚点钱。对于决定办一个什么风格的餐馆，却颇费了一番踌躇。
盛田昭夫不打算办一个日本餐馆，虽然这样做看来是符合逻辑的。
有一次，他到韩国去旅行，每天晚上都吃韩国菜，盛田昭夫意识到出门在外的人偶尔也会喜欢当地的食品，但并不是每天都想吃的。另外也很难与真正的老牌日本大餐馆竞争。盛田昭夫觉得中国餐馆也不是个好主意，因为东京的中国餐馆太多了，以至于那些厨师经常“跳槽”。当时东京的法国餐馆很少，而且没有一家是正宗的。
盛田昭夫以前经常到法国去出差，他还认识马克西姆这家餐馆的老板路易斯·法达布，盛田昭夫知道当时他正在为泛美航空公司提供一等舱的飞机快餐，所以他有可能对这种具有新意的事感兴趣。
盛田昭夫找到他，并对他谈到在东京开一家“翻版”的马克西姆餐馆，采用正宗的装潢，与法国厨师同样的菜单、酒和餐桌服务，与巴黎的风格一模一样。他认为这是一个好主意，于是盛田昭夫派他的建筑师到巴黎去了一趟。
索尼大楼的两个底层被改建成马克西姆餐馆。1984年，法国的La Tour d'Argent，即银塔餐馆在一家东京旅馆里开办了分店，从那以后，东京的法国餐馆和小吃店就越来越多了。
法国来的客人在这里发现这么好的法国风味食品，都感到非常高兴。现在在巴黎甚至还有一家日本人开的面包房，向法国人出售法式面包。
此外，盛田昭夫还决定要在巴黎开一间展示室，并认为必须开在香榭丽舍大街上，盛田昭夫认为这条大街可能是世界上最负盛名的街道，甚至比纽约的第五大街更有名，尤其是晚上，它更加繁忙。深夜里纽约的第五大街上只剩下几家书店还开着门，其他的商店都打烊了，但是香榭丽舍大街上的行人不管什么时候都是摩肩接踵。
在索尼美国公司成立后不久，又成立了索尼海外公司，这家公司设在瑞士的朱格。
在伦敦和巴黎索尼公司曾请过当地的代理商帮助销售产品。在美国自办销售和市场经营后，盛田昭夫从中得到了信心，所以他决定在欧洲也应采用同样的方法。
为了撤销原来的那些销售协议，他们进行了冗长的、艰难的谈判。更改索尼公司与伦敦的代理商之间的协议相对而言比较容易，尽管索尼公司在那里长时间地亏损。
索尼公司与法国公司之间的事却很难办。为了撤销与原来在法国的代理商之间的协议，谈判花费了几年的时间。索尼公司的代理商既是财政部长的好友又是一个非常热衷于打猎的人，他有一架私人飞机。他经常带着财政部长出游打猎。
当索尼公司想撤销与他的代理协议、建立自己的下属公司时，财政部没有给予批准。盛田昭夫通过律师长期与之斡旋，最后政府很不情愿地批准了，但是只能成立一个各占一半股份的合资公司。盛田昭夫接受了这个办法，并选择了斯维兹银行，来作为合伙人。
与在法国的艰难历程相比，索尼公司在德国很容易就建立了一家下属公司。因为盛田昭夫不愿意索尼公司和职员卷入到日本人的圈子里去，他们主要集中在杜塞尔多夫，所以他们把索尼德国公司建在科隆，通过高速公路到那里去是很容易的，但是又保持了足够的距离，以致职员们大部分的时间都只能跟德国人打交道，而不是跟海外的日本人混在一起。
1971年，索尼公司在巴黎的索尼展示室正式开张，正如盛田昭夫所希望的，它开在香榭丽舍大街上，当时索尼夏威夷公司、索尼巴拿马公司和索尼英国公司已经纷纷成立。
虽然盛田昭夫当时认定在美国开一家工厂的时机已经成熟，但是这一步骤要付诸实施却并不轻松。
回顾1963年，盛田昭夫刚搬到美国去时，一家日本化学公司决定在美国开办工厂，盛田昭夫曾与这家公司的总裁进行过一次录音对话，那次谈话后来在东京发表在一家有影响的杂志《文艺春秋》上。
在谈话中盛田昭夫发表了自己的观点，在国外事先没有建立销售系统、没有充分了解当地的市场行情就开办工厂，那只是一种错误。盛田昭夫认为必须先了解市场，学会怎样把产品销售出去，在采取行动之前必须建立信心。
一旦有了信心就应该全身心地投入进去。没过几年，那家化学公司感到销售情况并不满意，竞争又非常激烈，所以他们还是从美国退了出来。他们当初有点操之过急。
盛田昭夫一直很想在美国生产索尼公司的产品，但是他觉得只有在已经占有很大的市场、了解到怎样销售并且可以提供售后服务的情况下才能开始这样做。这些条件都具备之后，他们就可以从就地取材中获得利益。
1971年，这个时机来到了。索尼公司产品的销售量很大，公司将较大的整机运到美国来。这使盛田昭夫想到这样一个问题，船运的运费是按体积计算的，而电视机中最大的零件是显像管，显像管其实是一种玻璃容器，里面是真空。也就是说为了把“真空”运过太平洋，索尼公司付出了大量的金钱，这样的做法看来太不合理了。
另外，在大市场的当地办厂还有一个明显的好处，那就是可以随时根据市场的趋势来调整生产，使设计更加容易及时满足市场的需要。
当时盛田昭夫的妹夫岩间和夫很赞成这个想法，他是索尼美国公司的总裁，住在纽约，他已经找到了好几个厂址。
刚开始的时候公司只是在工厂里把从日本运来的部件组装起来，但是到后来只需要从日本发运电子枪和一些特殊的集成电路。
独特的管理观念
最好的日本公司的成功原因中并没有什么秘密成分或者隐含公式。没有一种理论、计划或者政府的政策可以使得一个公司获得成功；只有靠人才能做到这一点。
对于一个日本的经营者来说最重要的任务是发展与他的雇员之间的关系，在公司中创造一种家庭的感觉，这是一种雇员和经营者共命运的感觉。
在日本最成功的公司总是在全体员工中努力创造同舟共济的关系，这种关系在美国被称作劳动者与管理者和股东之间的关系。
盛田昭夫从来没有看到这种简单的管理系统适用于世界上任何别的地方，而他相信，他们已经令人信服地展示出这种系统行之有效。对于其他人而言，采用日本人的系统也许不太可能，因为他们可能太受传统束缚，或者太胆小。强调人的因素必须是真诚的，而且有时还需要胆略，甚至是很危险的。
盛田昭夫每年都要亲自向新来的大学毕业生发表讲话。日本的学年是在3月结束，公司在最后一个学期招收新雇员，所以在学年结束之前学生们就知道了自己的去向。4月份他们开始参加新的工作。盛田昭夫总要把新雇员召集到东京的总部来，举行一个介绍仪式。
在日本，很多个世纪以来，很多人经常遭受贫穷甚至饥饿。城市和乡村的贫穷是很普遍的。事实上，社会底层的日本人世世代代以来仅仅只是为了生存下去而苦苦挣扎。
现在的日本人不再承认特权。虽然一些列车中还有一等车厢，但飞机上很多年来都没有一等舱位。这使盛田昭夫想起松下幸之助这位日本电子工业的伟大前辈，他在90岁高龄时还和他的几百名普通职员一起乘坐经济舱位从其总部所在地大阪飞往东京。
没人对此抱有更多的想法。
很少有公司像索尼这样拥有自己的飞机或者直升机，但是这些公司不像其他的一些国家那样把飞机用于高层负责人变相的私人旅游，而是只用于公司业务，以提高效率。
日本战后的成功，已经使很多人富了起来，但是现在却没有像英国或者欧洲大陆上那样拥有大量财富、占有土地的家族，在那里，无论是社会动荡还是政府更替，甚至战争，他们的财富似乎都照样不变。
盛田昭夫曾经访问巴黎，在一次聚会上他很赞赏一位可爱的女士佩戴的钻石项链。她的丈夫立即非常慷慨地告诉盛田昭夫那家珠宝商的名字，以便盛田昭夫能为良子做一件精致的制品。
盛田昭夫感谢了他的好意，然后告诉他，自己买不起这么贵重的东西。
他瞪大眼睛望着盛田昭夫说：“你很有钱，你一定买得起，我肯定。”
“你和我之间有很大的区别，我只是有一些钱，而你却是大富豪。所以你可以买这样的珠宝，我却不能。”
战前，像盛田昭夫那样的家庭是很富有的。他们过着与现在的任何日本人都完全不同的生活。在盛田昭夫从小长大的时期，他们的邻居都是富人，是名古屋最有钱的人。
他们拥有网球场，这在土地十分缺乏的日本是一种真正的奢侈，有女佣和管家，还有私人汽车和司机。这些盛田昭夫家都有，包括外国汽车和其他盛田昭夫想要的一切，而这一切都是由盛田昭夫父亲一人开支，他有一笔丰厚的收入。
那时候日本人在茶馆里谈生意，茶馆每6个月或者一年寄一次账单来，像盛田昭夫父亲那样的有钱人总是开私人支票付账，而不使用公司支票。
战后，新的法律完全改变了这种情况。如果一个人的收入的85%要作为税款上缴，那么他就很难买得起汽车、雇得起司机和支付其他业务开支了。正因为如此，慢慢地人们就习惯于由公司支付这些费用，而不再由公司的经理支付了。
盛田昭夫家的运气很好，尽管名古屋遭受了猛烈的轰炸，他家的公司和住房却没有被毁坏，几乎成了唯一的幸免者。但是战后他们再也没有女佣和管家了，他母亲开始自己动手干家务活。她说这对她的健康很有好处，盛田昭夫也相信的确如此。
盛田昭夫家必须缴纳大笔的财产税，所以他们在土地改革中失去了很多家产。他们家的田地几乎全部都租给了农民，他们种植水稻，并把它卖给盛田家的公司。
盛田昭夫家几乎失去了一切，但是没有关系，他们心怀感激之情，因为家里的3个儿子虽然经历了战争，却都平安无事，况且家里还可以继续开公司。
然而家里还是有很大的变化。在战争期间盛田昭夫的父亲不得不骑自行车上班，现在他也不可能得到一辆配有司机的汽车了。
占领军司令部编写了新的法律，旨在提高工人和雇员的权利，同时也想遏制富人们东山再起。他们的观点是那些富人，特别是少数涉及军火工业的大财阀家族以及他们的同类，必须被削弱，因为他们曾经和军阀合作过。
不管怎么样，他们肯定认为所有的富人都应该为战争负责，当然这是错误的。当时很多人都可以看出，财阀认为可以控制军方，但是最后他们却成了军方的俘虏。事与愿违，占领军司令部的命令反而使日本的工业得以复兴。
大清洗的一个积极作用就是从管理层中排除了某些身居要职的老朽，虽然同时也失去了一些好人，一群具有新思想的第二、第三梯队的年轻人被推上了领导阶层，他们正是参加实际工作的经理、工程师和技术人员。
这个措施帮助很多公司重新获得了生机，也使得其他人有机会成立新的公司，索尼公司和本田汽车公司就是其中的范例，很明显，原有的老牌大公司不再可能支配一切。甚至在老牌大公司中，大清洗也使一些更加年轻有为、训练有素的人成为高层领导。
当日本的经理和雇员都意识到他们有很多共同之处、需要制定一些长远的计划时，就产生了终生雇用的概念。根据法律，要开除雇员是很困难的，也需要花费不少的钱，一方面工人急切地需要工作，另一方面竞争激烈的企业需要保持忠诚的雇员。
战后时代，由于有了新的税法，公司付给经理们高薪也无济于事了，因为税款随收入急剧上升，很快就会达到最高档次。公司提供的福利，例如宿舍和交通补贴，可以补偿工人的纳税。在日本几乎没有听说过逃税和漏税的事。
国家税务局每年颁布最高收入者名单，并刊登在全国性的报纸上，以便每个人都能看到。
1982年税务局的报表说，只有29000名日本国民的收入超过了85000美元。
1983年时，根据经济合作与发展组织的报道，一个制造厂的典型的日本工人，妻子未工作，家里有两个孩子，他一年的收入只有其美国同行的2/3。但是可由他支配的收入所占的比例却高一些，因为在这个水平上，他纳的税比美国人少。
如果日本的工人要赚到这么多钱，就需要工作更长的时间，因为他的工资与美国工人相比还是低些。然而在日本，人们并不认为通过努力工作来获得报酬有什么不对之处。
事实上，1985年的政府调查表明，大部分的日本工人都没有休完他们享有的全部假期。
盛田昭夫在办工业时学到的与人相交之道是这样的，人们工作并不仅仅是为了赚钱，如果你想激励他们，金钱不是最有效的工具，你必须把他们带入一个大家庭，把他们当作受尊敬的家庭成员来看待。当然，在日本这个单一民族的国家里要做到这一点比在其他地方更容易一些，但是如果国民都受过良好的教育，那么也可以做到这一点。
对教育的兴趣要追溯至德川幕府的年代，从17世纪初算起，当时日本已经闭关锁国了将近300年。那时的社会完全与外界隔绝，只留下了长崎的一小部分与外国人做生意。
在那个时期，日本可能是世界上唯一的长治久安的国家。第二次世界大战以后的40年是欧洲有史以来最长的和平时期，而日本从1603年第一代将军德川家康夺取天下以后，直至1868年大政奉还从而结束德川幕府时代之前，在长达250年的时期之内都没有发生战争，史称“太平盛世”。那时虽然武士都佩剑，但很多人并不知道如何使用。
身份等级制度森严，每个人都受身份等级的制约。武士的地位最高，而他们自身又分成很多级别，商人处在最低层。要想打破身份等级的约束，只有一条出路，那就是成为艺术家或者学者。当时艺术受到尊崇，例如文学、绘画、制陶、歌舞伎、茶道和书法等。
精于日本和中国古典文学的学者非常吃香，一个人只要成了学者，不管他以前出生在哪个家庭里，是什么身份等级，其社会地位都可以得以提高。这样一来，农民或商人出身的人就十分热衷于教育，因为这是唯一的出人头地的途径，也是唯一的改变身份等级的办法。所有的农民都想把自己的孩子送入学校，于是当时开办了不少的私立学校。
1868年开始实施明治新政时，全国的人口是3000万，开课的学校已达10000所。当然每所学校招收的学生很少。德川幕府时代未受过良好教育的父母也知道教育对于他们的孩子的价值。只要有学校，孩子聪明，他们就会送孩子去上学。
正是因为这种对教育的广泛兴趣，当明治时期开放港口、政府决定引进西方的文化时，民众中有一股很强的向外部世界学习的热情。开始实施义务教育制度时，识字率提高得很快。
在日本，一个地方工会的负责人或者工人有时会升任至公司总裁，其原因正是在于教育水平很高。例如马自达公司的总裁山本健一，刚进公司的时候只是一名工程师，以后从车间领班升到公司首领，那时候公司的名称还是东洋工业公司。
1985年当索尼公司决定在美国建厂制造汽车时，盛田昭夫亲自与汽车工人联合工会的官员就劳动协议进行商谈。他之所以能够做到这些，那是因为他对自己的工作非常熟悉。多年以前，他曾经是马自达雇员工会的总干事，所以他与UAW，即全美汽车工人联合会的人有共同语言。
在索尼公司的劳资关系中有着一种别的地方没有的平等。索尼公司中蓝领与白领员工之间的差别非常小。如果一个男职工或者一个女职工成功地当上了工会领导，就会引起索尼公司的注意，因为这正是管理阶层上需要的人，这种人具有说服力，能够使别人与他们合作。
管理并不是专制。一个公司的最高管理层必须具备领导员工的管理能力。盛田昭夫一直致力寻找具备这种能力的人，仅仅根据缺少学校的某种证书或者他们一时从事的工作来划分人只是一种短视的行为。在索尼公司里很少有逆反的精神，依靠反对某些东西来过日子是不可能的。
在日本，并非所有的公司工人和管理阶层总是亲密无间的。
1950年，丰田汽车公司遭受了一次大罢工，结果导致最高管理人员的辞职。战后在其他公司也发生过一些大的、时间不长的罢工。在日本几乎每天都有罢工，当然时间很短，但是示威者最后会与管理当局达成一致。
盛田昭夫亲身经历过的唯一一次罢工发生在1961年，当时恰逢索尼公司成立15周年庆典，而他受命处理此事。索尼公司原来的工会深受左派分子的影响，那一年左派将索尼公司作为目标，向他们挑战，要求只准有一个工会。
盛田昭夫接受了工会的挑战，声称唯一一个工会是不公平的。他告诉他们：“唯一一个工会违背了个人的权利。如果别人想成立另一个工会，他们有权利这样做。这才是自由，这才是民主。”
盛田昭夫的回答是针锋相对的，他感觉到工会领导人的态度越来越强硬，他们想扩大事态。盛田昭夫也有同样的想法。
工会领导人知道索尼公司将在5月7日举行周年庆典，他们威胁要在那一天举行罢工。他们认为周年庆典对于每家公司都非常重要，所以这个威胁足以使他们让步。
但盛田昭夫却不这样看。他了解他们的工人，他们中的大部分人盛田昭夫都认识。盛田昭夫知道，很多工人都有良知，他们赞成成立多个工会，他们会脱离深受政治影响的工会，而加入另一个更加负责任的工会。
盛田昭夫对员工非常有信心，他不想看到与公司有合作关系的人受到几个极端分子的诱导。于是他采取了严厉的措施。他们的头头认为盛田昭夫只是虚张声势，在最后时刻他将会做出让步，因为盛田昭夫毕竟想成功地举行庆典。
索尼公司原计划在总部大楼里举行庆典，邀请了很多上层人物，也包括池田首相。
随着庆典日期的临近，索尼公司与工会做了不少的交涉，但是他们却越来越过分了，看来他们不想解决问题。他们认定索尼公司终究要妥协，因为在举行周年庆典时街上到处都是纠察会使公司丢尽了脸面。
盛田昭夫没有向他们暴露一点内心的想法，但他把讨价还价拖到了最后一刻。直至周年庆典的前一天晚上还是没有达成任何协议。工会领导人一哄而散。
在周年庆典的那天早晨，罢工者包围了品川的公司大楼。罢工者和一些被带来凑数的人封锁了街道，一些人举着写有谴责井深大和索尼公司的标语的牌子。同时一些工程师决定成立他们自己的工会，很多人打出旗帜表示支持。成百上千的忠于索尼公司的员工也来到大街上，站在罢工者和工程师的后面。
盛田昭夫穿着晨装出现在窗前，为庆典做准备。但是井深大和其他客人没有到索尼公司大楼来参加庆典，罢工者以为他们已经迫使索尼公司取消了庆典，但是很快他们就意识到搞错了。
前一天晚上，在与工会夜以继日的讨价还价期间一直守候在总部大楼里的许多公司负责人分别给300多名客人逐一打电话，告诉他们庆典将改在大约2000米以外的王子饭店举行。
首相未受任何阻挠地参加了庆典，庆典获得了很大的成功。井深大代表索尼公司发表了演讲。
当罢工者知道上了当时，感到非常羞耻。盛田昭夫从后门溜出去，在结束之前赶到了饭店的庆典会场。当他步入会场时受到了大家的热烈欢迎，首相说：“索尼公司对待极端分子的态度值得别的公司赞赏。”
原来的工会放弃了罢工，第二个工会成立起来。今天在索尼总公司有两个工会，包括原来的那个工会，有时候很难与他们打交道。事实上大部分员工并没有加入工会，但是公司与全体员工的关系都非常友好。
盛田昭夫能够与员工保持良好的关系是因为他能够设身处地地为员工着想。在日本，如果一个企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司，那是无法营运下去的。他可以开创一个公司，雇用员工来实现他的理想，但是一旦他雇用了员工，他就必须把他们视为同事或者助手，而不是赚取利润的工具。
管理者必须考虑给予投资者很好的回报，但也必须考虑他的雇员，或者说他的同事，这些人帮助他保持公司的生命力，他必须对他们的工作给予报酬。投资者与雇员在同一位置上，然而有时雇员更加重要，因为他们会在公司里长期地工作下去，而投资者为了赚取利润，出于一时的想法就会离开或者加入公司。
工人的任务是在其工作生命的每一天都对公司的利益和自己的福利作出贡献。他们才是真正需要的人。
甚至在日本，公司也有很多种途径来实现这个目的，但是有一个基本原则，那就是相互尊重和达成这样的共识，即公司是员工们的财产，而不是少数几个高层领导的。身处高层领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭，并能够关怀每个家庭成员。
统一管理索尼企业
索尼有一个政策，无论在世界上的哪一个地方，都把自己的员工视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事。
正是由于这个原因，索尼公司在英国的工厂开张之前，把管理人员，包括工程师，都带到东京，让大家一起工作，像家庭成员一样一起接受培训，所有的人都接受同样的对待。所有的人都穿一样的工作服，在只有一个相同等级的餐厅里用餐。
通过这种方式使他们懂得不应该区别待人。领导人也没有专用办公室，即便工厂的厂长也是如此。
在欢迎新职员的仪式上，盛田昭夫每次都会亲自发言：
首先，我想请你们理解，公司和大学不同，在大学里是你们交学费，但是从这个月开始，将由公司发给你们工资。
其次，在大学里只要能在考试中发挥出色，即可得满分，万事大吉，如果一个字不写，就会吃鸭蛋。但是在公司，你们每天都在考试。一旦出现错误，就不只会吃鸭蛋，还会有许多麻烦。
索尼公司不是军队，你们选择索尼完全是自己的意愿。进入公司以后，你们将在这里度过20年或者30年的时间。人生只有一次，我衷心希望你们不要为在索尼的岁月而后悔。
因此，在进入公司的两三个月时间里，请你们想想，在索尼工作是否幸福。
盛田昭夫的演讲每次都会赢得职员们的热烈掌声。职员们听过盛田昭夫的演讲之后，都觉得他的演讲非常精彩，相信在索尼公司工作只要凭真本事就可以，不再担心自己的学历不高。
索尼公司提倡管理人员与办公室的职员坐在一起并共用办公设施。在车间里，领班每天早晨在上班之前与他的同事们开一个短会，告诉他们当天的工作内容。
领班要当着全体同事的面汇报前一天的工作，汇报的时候他认真地观察每个队员的脸。如果有人的神情不对头，他就会专门去了解这个人是否生病了，或者有某种问题和烦恼。盛田昭夫认为这一点很重要，因为一个带有疾病，有精神问题，或者情绪烦恼的员工，不可能正常工作。
有时，一个人的工作或工作条件并不适合这个人。在日本变换工作已日渐普遍，没什么大惊小怪的，但与美国工人相比还是少得多。这是因为日本工作的体系里没有美国工人享有的那种机动性，美国人可以容易地辞掉一个工作，再另找一个。
盛田昭夫认为应该在索尼公司里为应付这种情况采取一些措施，以保持公司的健康，让员工心情愉快，而且他非常希望员工能够固定下来工作，认为这样更有利于保持旺盛的生产能力。
索尼公司所有的工程师刚开始都要分配到生产线上去工作很长很长的一段时间，以便他们了解生产工艺如何与他们所做的工作相互匹配。有些外国的工程师不理解更不喜欢这一套，但是日本的工程师却似乎愿意由此获得第一手经验。
在美国，一个领班可以终生当领班，如果他本人和公司都愿意这样的话，当然这也无可非议。而盛田昭夫个人却认为，如果一个人在一个岗位上干得太久，心里已经有了厌烦情绪，那么改变一下他的工作岗位会更好。
为了培养同事般的工作关系并保持联系，盛田昭夫以前几乎每天晚上都要和很多年轻的下层管理人员共进晚餐，和他们长谈到深夜。有一天晚上，他发现一个年轻人有点郁郁寡欢，他鼓励这个年轻人说出心中的苦恼。
喝了几杯后，这个年轻人感到轻松了一点，于是坦诚地说道：“我进公司以前对这个公司的印象很好，认为这里是唯一适合我工作的地方。但是事实上我现在是在为某个部门的头头工作，而不是在为索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我干的每一件事和提出的每个建议都必须通过他。就我个人而言，这样一个愚蠢的家伙代表着索尼公司，真是令人大失所望。”
这个问题提醒了盛田昭夫。他马上意识到公司里肯定还有很多人也有类似的问题，自己应该弄清楚他们的困难处境。于是盛田昭夫办了一份公司内部的周报，在上面登出招聘广告。这样一来，一些职工就可以不动声色地尝试一下其他的工作了。
他们大约每两年就把职工换到相关的或者新的岗位上，但是对于准备调动工作而又有干劲的人必须先给予一个内部调配的机会，以便他们找到自己的工作水平。
从这种做法中公司得到两方面的好处，职工通常可以找到更加满意的工作，同时人事部也能发现那些部下纷纷离去的经理的潜在问题。例如，他们发现过一个不称职的经理，因为他的部下中很多人都想调离。
解决这种问题的办法是把这个经理调到一个下属人员很少的岗位上，通常这个办法可以奏效。他们从听取职工的意见中学到了不少，因为智慧毕竟不是管理人员所专有的。
内部调动系统还有另一个重要方面。例如出于偶然，原来录用的门卫或者其他低级岗位上的职工，根据招聘广告应聘当一名广告词撰写人或者从事其他类似的工作，通过考试后，公司发现他是合格的人选，而且后来在新的工作中也很出色。
公司经常出招聘广告，征用打字员、司机或者门卫，来应聘的人并没有考虑他们的真实能力，因为当时他们急需这份工作。
刚开始时，人事部给新职工安排工作，但是人事部和经理并不可能了解所有的情况，而且管理者也不可能做到每次都将适当的人安排在适当的岗位上。
但每个员工都想找到适合自己的工作，所以盛田昭夫对那个抱怨自己的领班的工人说：“如果你对自己现有的工作不满意，你应该有权找到更加合适的工作。为什么不呢？”
如果一个人选择了他想干的工作，他就会受到鼓舞，因为他喜欢干这个工作，他就会努力地干好这个新的工作。索尼公司有很多工作岗位和很多职工，有了这些从事实际工作的职工们的帮助，没有任何理由不做到人尽其才。
不幸的是这并非日本公司的典型情况，但是从很久以前盛田昭夫就决心要建立一个不同的体系，在这个体系中，变化和改进的大门总是敞开的。在盛田昭夫看来，任何关闭这扇门的企图都是错误的，所以他制定了一项制度，一旦索尼公司雇用了一位员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。
针对这个问题，盛田昭夫在1966年写了一本书《学历无用论》，结果这本书引起了不小的反响；这本书在日本卖了25000本，这说明了公众对现在其他大部分公司中仍然存在的体系的态度。
这本书问世后不久，在很长一段时间里，索尼公司为此很难从名牌大学招聘毕业生，因为对于那些名牌大学的毕业生，他们认为索尼公司侮辱了他们，而且他们之中有人怀疑盛田昭夫是一个粗浅的人。然而，事实并非如此，索尼公司只是想要找到有实际能力的人，而不是那些以学校的名声为资本的人。
公司在刚开张时，盛田昭夫还是管理上的新手，他没有别的办法，只好采取自己的非正统方法。刚开始的时候人很少，他可以与公司全体职工讨论每一件事，找出不同的途径，直至大家都满意或者问题得以解决为止。
盛田昭夫相信，索尼公司之所以在一个时期内取得显著进展的原因之一正是他们有这样一个自由讨论的环境。
在日本战后创建的所有公司中，索尼公司是第二大公司，仅次于本田科技公司。对于索尼公司而言，成功并没有什么不传之秘，也没有一种理论、计划或是政府的政策可以使之获得巨大的成功。
井深大是一个极具领导才能的人，他能吸引人，大家愿意矢志不渝地与他一起工作。事实上，索尼公司的历史就是一群人试图帮助井深大来实现他的梦想。他从不相信一个人的专制管理。
井深大在技术领域具有天才和创意，或者说是一种洞察未来、料事如神的能力，这使得每个人都深为折服，然而不仅仅如此而已，他还有能力使一群年轻的、充满自信的工程师组成一个管理团队，让这个团队在一个鼓励各抒己见的环境中相互合作。
当大部分日本公司谈到合作或者共识的时候，它意味着取消个性。在索尼公司，领导人却受到了将意见公开的挑战。如果这些意见与别人有冲突，那是件好事，因为从中可能产生更高层次的好办法。很多日本公司喜欢用“合作和共识”这样的词，因为他们不喜欢有个性的员工。
不管是否有人问盛田昭夫，他都要说，一天到晚谈“合作”的经理其实没有能力利用优秀的个人以及他们的想法，更不能使他们的想法一致。
甚至在索尼公司里，盛田昭夫也曾为这个观点长期地大声疾呼。几年前，当盛田昭夫担任副总裁，田岛道治担任董事长的时候，有一次盛田昭夫为了阐明他的观点，他们之间发生了冲突。
其实，田岛是个很好的人，他是一个传统派头的绅士，曾经担任宫内厅长官，专门负责处理皇室的内部事务。
不过，盛田昭夫的一些观点使田岛很生气，但盛田昭夫还是坚持按自己的想法行事，虽然盛田昭夫已经看出田岛持反对意见。
由于盛田昭夫一再坚持，很明显，田岛越来越恼火，最后他忍无可忍地站起来说：“盛田昭夫先生，我知道，你和我有不同的想法。为此，我不愿意留在像你这样的公司里，在这个公司里你的想法与我的不一致。这会让我们以后很难相处的。”
盛田昭夫的回答非常强硬，他说：“先生，如果你和我对所有的事情都有着同样的想法，那么就没有必要我们两个人都留在这个公司里拿工资。这样一来，我们两个中的一个就应该辞职。正是因为你和我有不同的想法，公司才能少犯错误。”
然后，盛田昭夫缓和了说话的态度说：“不要生气，请想一想我的观点。如果你因为我的不同意见而辞职，那你就是对公司不忠诚。”
这在日本的公司里是一种新思想，田岛刚开始的时候感到有点惊讶，但他还是留下来了。
实际上他们的争论在公司里并不算什么新闻。如前所述，最早的时候他们还没有公司歌曲，但他们还是有一个宣言，叫作“索尼精神”，他们信奉这个宣言。他们首先声称索尼是先锋，决不甘愿跟在人家后面。
通过进步，索尼愿意为全世界服务。
索尼公司一直是这么讲的，也一直是这么做的。索尼公司还会按照这个宗旨一直做下去，索尼公司就是一个未知领域的探索者。
盛田昭夫也曾这样说过：
开拓者的道路充满了困难，尽管经受了千辛万苦，索尼人总是紧密地团结在一起，因为他们热衷于参加创造性的工作，并为这个目的贡献了自己特殊的才能，所以他们感到骄傲。
索尼公司还有一个原则，那就是尊重和鼓励个人的能力，人尽其才。从一个人身上找出他的长处，信任他，而且让他充分发挥作用，这就是索尼公司重要的力量。
盛田昭夫认为一切工作的中心其实就是人。当他们环视其他的日本公司时，他们看到认同者太少，因为他们的人事部简直就像上帝，给别人下命令，把他们调来调去，硬塞到工作岗位上。
与员工建立健康关系
盛田昭夫总是挤出时间去熟悉他们的雇员，去查看公司的每个部门，尽量去结识每一个人。随着公司的成长，要做到这一点变得越来越困难了。后来他已经不可能去逐一认识公司4000多名职工，但他还在一直朝这个方向努力。
盛田昭夫鼓励所有的经理去认识每一个人，而不要一天到晚待在办公室里，坐在办公桌后面。他经常告诫公司的领导们说：
要多和普通员工接触，哪怕多接触一个也好。
为此，只要有可能，盛田昭夫就喜欢出现在工厂或者分部办公室里，与人们交谈。
有一次，他到了东京的市中区，他的日程表上还有几分钟的多余时间，他看到索尼旅游服务公司的一个小办事处。他从来没有到过那里，于是他走了进去，自我介绍说：“我相信你们从电视或者报纸上已经认识了我，所以我想，也许你们希望看一看真正的盛田昭夫。”
大家都笑了，盛田昭夫在办公室里走了一圈，与职员们交谈，几分钟内他们就产生了共同努力的感觉。
有一天，盛田昭夫到离帕罗阿托不远的一个索尼公司的小实验室去，这时，他们的一个美籍经理问他是否愿意照几张相，盛田昭夫非常愿意。
那次，他与三四十个职工分别照了相，他还对那位经理说：“我欣赏你的态度，你弄懂了索尼公司的方针。”
为了庆祝索尼美国公司成立24周年，盛田昭夫和良子飞往美国，与美国的全体职工一起野餐或者吃饭。他们是这样安排的，和纽约的职工一起举行野餐，与阿拉巴马州多特罕磁带厂以及圣迭各工厂3个班的倒班职工一起吃饭。在芝加哥和洛杉矶和大家跳舞。
这个活动使盛田昭夫感到很满意。这是盛田昭夫的一部分工作，他喜欢那些人，他把他们看作自己的家庭成员。
使索尼公司获得成功的唯一真正的关键只有一个，那就是“以人为本”。盛田昭夫说：
索尼公司经营者最重要的使命，就是与其他的员工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情，而这种感情使得管理阶层与员工把同舟共济的精神发挥到全体员工身上，美国人所谓的劳资双方以及股东，全都包括在内。
这种简单而又行之有效的管理模式，在日本已证实是有效的，要其他国家的人采用日本式管理制度是不太可能的，因为一方面要突破传统的束缚，同时也需要很大的勇气。
“以人为本”的管理，不但需要发自真诚的贯彻决心，也需要极大的魄力才能执行，盛田昭夫却把这套管理模式运用得炉火纯青，因为他深刻地认识到：“实施以人为本的管理方式虽然风险性极高，但是从长远看来，不管你个人多么优秀、多么成功、多么精明抑或是多么能干，你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。说得更夸张些，企业未来的命运，实际上正操纵在公司最年轻的员工手中。”
盛田昭夫认为：如果把所有需要动脑筋的事都留给管理人员去做，那么一个公司就不会获得成功。公司的每个人都要作出自己的贡献，而基层员工的贡献不仅仅在于手工劳动。
索尼公司坚持做到让全体员工都贡献出自己的智慧。
索尼公司里每个员工平均一年提8条建议，这些建议大部分与减轻他们的劳动或者提高可靠性和工效有关。西方有些人嘲笑这种建议制度，他们说这是在强迫职工复述一些显而易见的事，或者表明缺乏管理人员的领导。这种态度说明他们自己缺乏理解。
索尼公司没有强迫员工提建议，他们对这些建议是认真的，并把其中最好的付诸实施。因为大部分的建议都与员工的工作有直接关系，他们发现这些建议很贴切也很有用。总之，除了干这些工作的人，谁还能够提出更好的意见来组织这些工作呢？
盛田昭夫想起自己与董事长田岛对不同意见和冲突的争论。如果他俩都照上司的办，那也就不会有世界的进步了。盛田昭夫总是告诉职工们，对于上司的话不必太在意。他说：“不要等上面的指令，向前走。”
他对经理们说，调动下级的能力与创造性是一个重要的因素。年轻人有灵活性和创造性，所以经理们不要把事先凑合出来的看法强加给他们，因为这样一来，他们创意的花蕾可能在开放之前就遭到了摧残。
在日本，工人们要花很长时间在一起营造一种自我激励的环境，年轻人在这中间起到真正的推动作用。当管理者知道公司的普通业务是由有干劲、有热情的年轻职工去完成，他们就能够专心致志地将全部时间用来规划公司的未来。
考虑到这一点，如果把个人的责任分得太清楚就不明智，而且也没有必要，因为索尼公司教育每个人都要像家里人一样，随时准备做必须做的事。如果有些事做错了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。
这个办法看上去不是很愚蠢就是很危险，但是盛田昭夫却认为有道理。依盛田昭夫的观点来看，重要的不是找到错误的责任人，而是错误的原因。
东京的一个合资公司的美籍厂长曾对盛田昭夫发过牢骚，在他们公司里他无法找出事故的责任人，他问盛田昭夫，为什么无论他怎么努力都找不出做坏事的人。
盛田昭夫向他解释，他们公司的成绩是建立在这样一个事实之上的，即每个人都承认对事故的责任，所以要把责任推到某一个人身上就可能损伤了全体的士气，大家都有可能犯错误。
井深大和盛田昭夫都犯过错误。他们在Chromatron，即游戏显像系统上造成了亏损，在大型宽式盒装录音磁带上失败了，尽管它的保真度比当时市场上的1/4英寸标准盒带更高。他们本来应该争取更多的公司加入到支持盒式录音录像机制式中来。而他们的对手在家用录像系统的制式上正是这样做的，结果是更多的公司采用了他们的制式，虽然他们的质量更好。
但需要指出的是这些错误和失算是人的正常行为，从长期的观点来看，它们没有损害公司。盛田昭夫并不在乎为他作出的每一个管理上的决定承担责任。
如果一个人因为犯了错误就被打上标记，再被赶出“年功序列”，他在其余生的工作中就会失去主动性，这将使公司失去这个人日后可能做出的成绩。
当然从另一方面来说，找出错误的原因并将它公布于众，那么犯错误的人将不会忘记，而其他人也不至于重犯同样的错误。
盛田昭夫总是对手下的人说：“向前走，去做你认为正确的事。如果犯了错误，你可以得到教训，只是不要再犯同样的错误。”
盛田昭夫对他的美国朋友说，即使你找到了对错误负有责任的人，这个人往往已在公司里干了一段时间了，如果你用别人把这个人替换下来，那不一定能够弥补他在知识和经验方面的损失。
盛田昭夫还说：“如果这个人是个新手，那么对一个孩子的过失是不应该采用开除的办法来处理的。更加重要的是如何找出错误的原因，避免今后再造成麻烦。如果事先说明追究错误的原因并不会影响个人的前途，而是为了使大家都引以为戒，那么其结果就会成为有价值的教训，而不是损失。”
在盛田昭夫经商的时候，他很少因为过失的原因而开除职工。
盛田昭夫总是说：
失败和错误，有时是不可避免的，如果仅仅因为员工一次失误就开除他，永远不再给予任何弥补的机会，那么对失败者来说，就会使他失去人生的勇气和工作的信心。
建立营销市场
索尼在成立美国公司后不久急需大量的人来建立销售组织，因为当时的生意做得很好，发展得很快。
新来的员工中有的人很好，但还有些人让盛田昭夫觉得压根就不该给招进来。其中有一个人给盛田昭夫惹了不少麻烦，搞得盛田昭夫很恼火，总在为他着急。
最后，盛田昭夫与他的美国同事谈到他，盛田昭夫说道：“真不知道该拿这个家伙怎么办。”
他们都看着盛田昭夫，好像他的智力出了问题似的，他们异口同声地说：“当然是开除他。”
盛田昭夫对这种想法大吃一惊。他还没有开除过任何人，就是对这个人他也没动过这个念头。但是美国的制度就是用开除来解决此类问题的。这种做法看起来很清晰、直截了当和符合逻辑。
盛田昭夫开始想，美国真是管理者的天堂啊，你可以为所欲为。几个月以后，他看到了事情的另一面。
索尼公司有一位地区销售经理，看上去非常有发展前途，以至于盛田昭夫让他扩大范围，到东京去结识本部的各位同事，去熟悉索尼公司的经营哲学和组织精神。他表现得不错，给东京的各位留下了深刻的印象。
他回到美国后继续工作，大家都为他感到高兴，直至有一天，在事先没有通知的情况下，他到盛田昭夫的办公室来说：“盛田先生，非常感谢你的栽培，但我要走了。”
盛田昭夫简直不敢相信自己的耳朵。但这并不是开玩笑。一个竞争对手提出两三倍的工资，他觉得无法拒绝。盛田昭夫意识到这就是美国人的方式，这个事情搞得他既尴尬又难过，说实在的，当时他真不知道如何是好。
几个月以后，盛田昭夫出席了一次电子展览会，这个叛徒就站在他的竞争对手的摊位上。盛田昭夫想他们应该相互回避，但他却没有躲着盛田昭夫，而是跑过来向他打招呼，和他攀谈起来，似乎一点羞耻感都没有。
他还向周围的人热情地介绍盛田昭夫，展示新产品，好像他们之间没有发生过任何违背忠诚的问题一样。
那时候盛田昭夫才意识到，在美国制度下，他带着我们的市场信息和公司秘密背离而去是没有任何过错的。很显然，此类事情天天都会发生，所以这里远远不是管理者的天堂。盛田昭夫暗暗发誓，索尼公司一定要尽一切努力来避免这样的美国式管理技巧。
盛田昭夫还发现，西方国家的管理者在不景气的时候就裁减工人，真是令人震惊，因为在日本，除非到了山穷水尽的地步，他们是不会这样做的。
由于石油禁运，日本的原油完全依赖进口，日本曾一度深受其害。1973年至1974年的通货膨胀率高达25%，一些公司无法继续营运，只好让职工回家。但是这些人不愿意看到他们的公司身陷困境，自己却在家闲坐，于是他们又陆续地回到公司，打扫卫生，修剪草地，尽义务地干一些杂活。
一家电气制品公司让职工去一个当地的电气商店帮助那些遇到困难的零售商，充当免费的推销员。这种事情并不是出自管理者，而是出自工人们的自觉，他们把自己的工作与公司的命运紧紧相连。
盛田昭夫还听说过这样一个故事，大阪的一位被裁减下来的工人，他回到厂里后对记者透露说，他的妻子为他感到羞耻，她说：“你们公司遇到这么大的麻烦，而你怎么能够成天坐在家里无所事事。”
当然并非总是如此。明治时代，财阀是国家的经济统治者，任何劳动组织的尝试都被视为激进或者更加糟糕的赤色活动。共产主义在当时是非法的，战前没有真正的民主。煤矿工人、工厂工人都受剥削。
那时的终生雇用只不过是一条单行道，也就是要求工人保持忠心，服从一个主人。而雇主却可以随便开除任何一个工人。有的人当场就被开除。
还有声名狼藉的学徒制度，这在当今的年轻人中已经鲜为人知。一个学徒为老板做事时，先要白干几年。这叫作“礼貌服务”。他们每天要干10至12个小时，平均一个月只有一两天的休息。著名的松下幸之助先生就曾在脚踏车店做过学徒。
新的自由劳动法的生效，很多老板都担心这个法律会毁掉日本的工业。尽管不能开除雇员的制度看起来很危险，日本的经营者通过一段时间的努力，还是使情况好转起来。
他们采取的是促进家庭概念的办法，在把坏事变成好事的过程中，他们有所创新，这些东西很新颖，也能持久。管理方式本身也发生了改变。现在财阀也没有了，家庭的财产实际上已经消除，每个人都成了工人。
无论如何，索尼公司还是幸运的，战争结束后，劳动者的新概念强加给了他们，而西方国家在对劳动者进行剥削和争论了几十年后还没有完全学会这个概念。
当然，在以前那些艰难的年代，老板也并不都是剥削者，然而旧式的家长作风和现在同舟共济的平等制度是有区别的。盛田昭夫实在搞不懂开除人有什么好处。如果说经营者雇人的时候要承担风险和责任，那么他还要继续负责使这些人一直就业。
雇员在这个决定中不承担最初的责任，所以出现不景气时，为什么雇员就要被经营者解雇呢？因此，在兴旺的时候索尼公司对增加员工的事非常谨慎。一旦雇了新人，他们总是力图使他们懂得同舟共济的概念，让他们知道，在不景气的时候，公司宁愿牺牲利润也不会裁员。
索尼工人的工资或者奖金也必须有所牺牲，因为他们必须共渡难关。他们还知道，管理者没有大量地侵吞奖金，在索尼公司的制度下，只有工人才有奖金，经理们不能享受经理撤职补偿，而只能得到对终生雇用和建设性工作的永远保证。公司遇到麻烦时，最高层的经理们比下级职员先扣工资。
盛田昭夫不喜欢让他的经理们认为自己是上帝挑选出来领导愚民完成奇迹的特殊人物。商业上的事有自身的特点。
但是管理方面有一件事值得注意，一个管理者可以连年犯错误，而无人知晓。也就是说，管理可以是一种模糊性的工作。
哈佛商业学院和其他人做了很多工作，获得商业管理高级文凭的人越来越多，然而尽管如此，管理仍然是一个捉摸不定的行业，它不能用下个季度的底线来判断。在到达底线时，经理们还是可以泰然自若，但同时却因无法为未来投资而使公司垮台。
盛田昭夫衡量经理时要看他能否组织好大量的员工，怎样充分发挥每个人的作用，怎样让他们相互合作。这才是管理，无论你搞哪一行，它都不是从资产负债表上时黑时红的底线开始的。
盛田昭夫曾对他的公司领导层说：“不要向雇员表示你是一个艺术家，可以独自一人在高高的钢丝上演出精彩的节目。要向他们表明，你们怎样试图吸引大量的人真心诚意地跟你走，心甘情愿地为公司的成功作出贡献。如果你们能做到这一点，底线的事就不需要你们操心了。”
管理的风格是多样化的，有些人按自己的一套工作得很好，却不能适应别的方式。例如，从1972年至1978年索尼美国公司是在哈维·谢恩的领导之下，由于他的管理，索尼公司在美国的业务非常兴旺。他的方法并不是日本式的，但却建立在真实、努力、直率和清晰的逻辑基础之上。
为建立哥伦比亚广播电台与索尼的合资公司，盛田昭夫和谢恩进行过谈判，而且当时对他留下了深刻的印象，其中的原因也许正是因为他的这种风格。然而在一场逻辑的游戏中，人的因素所得到的余地太少了。
尽管老汤姆·生采取了以人为主的方法使“服务器”成长为一个工业巨人，但是索尼的老式家庭公司在美国还是很少的，他们都是一些较小的商行。谢恩不相信这种管理方式有助于扩展索尼美国公司。他与盛田昭夫为此商谈过多次，他得到了盛田昭夫的批准，对公司进行改革。
盛田昭夫认为这是一次有意义的、合理的尝试。他对公司实施了彻头彻尾的美国化改造，干得非常出色。他对上层领导班子采取了除旧迎新的变更，他建立了一套预算体系，对每一个项目从财务上严加控制。只要是与利润有关，他对每件事都要考虑到开销，这一点没人能与他比。
1975年，索尼公司准备推出盒式视频录像机录像系列，预计它将带来巨大的回报。盛田昭夫设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。
他的感觉是这样的，首次登场的家用盒带录像机需要用一个宏大的促销运动介绍给用户，因为它是全新的产品，应该让人们看到他们可以在日常生活中用到这个产品，它可以成为一份资产，而不仅仅只是一个玩具。
但是，索尼美国公司的总裁对于这一笔巨大的开销却大皱眉头。他说，如果花了这么多钱来促销，结果又没有打开销路，那损失就太大了。
于是，盛田昭夫对他说了一遍又一遍：“谢恩，你还要考虑今后5年甚至10年内得到的回报，不要只看到眼前利益。”
但谢恩有他自己的推出方式，他们也认为满意，但盛田昭夫却不这样认为。
随着出台日期的临近，盛田昭夫开始担心，推出活动会搞成个什么样子，它会造就多大的影响？盛田昭夫对情况了解得越多，就越担心。对于一个具有开创性质的崭新产品，这种推出方式给人留下的印象不够深刻。
那年夏天他与家人住在轻井泽的别墅里，但他却无法不为盒式视频录像机的推出活动操心。盛田昭夫希望它成为一次令人耳目一新的推出活动，一下子就抓住美国人的想象力，让他们看到这个机器将如何改变他们的生活，盛田昭夫对此很有信心。
那天夜里盛田昭夫为此失眠了，在床上翻来覆去就是睡不着。最后他再也忍不住了，半夜时分，他给谢恩打电话。他正在纽约开会。盛田昭夫把他叫了出来，对他大声吼道：“你如果在下两个月内不为盒式视频录像机的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”
盛田昭夫以前从来没有这样发过脾气，谢恩也从没有听过盛田昭夫这样大声吼叫。这对他起到了振聋发聩的作用，盛田昭夫这才感到轻松了一点。
谢恩用掉了那笔钱，盒式视频录像机得以顺利推出。但是后来盛田昭夫发现“Sonam”，即视频分享的人采取的是挖东墙补西墙的办法，他们借用了另外的开支，所以总的广告费还是不变。他们对当时十分红火的音响和电视产品削减了促销费用。
早期在谢恩的领导下，“视频分享”营运中美国管理方式的问题在于，公司总是以利润为主。而盛田昭夫认为，利润不必总是很高，因为在日本的公司里，股东们并不会吵着要立即分红，他们更希望看到长期的成长和增值。索尼公司可以从银行得到可靠的优惠利率贷款。
当然，索尼公司也要创造利润，但必须是长远的利润，而不是短期的利润，也就是说公司必须保持对研究、开发和服务进行投资，索尼公司一直是将销售额的6%用于这些方面。
经常听到有人说，服务是瞎胡闹，这种理论一旦站住了脚，服务质量就会严重下降。部件的库存意味着存货增多，也就是利息上的损失。盛田昭夫听人说，按照哈佛商学院的逻辑，这时应该采取的措施是减少服务部件的库存。
索尼公司计划在堪萨斯城开办一个大型服务中心、建立完整的服务网络时，盛田昭夫费了九牛二虎之力，向“视频分享”的管理者说明这是个好主意，而且也是必要的措施。
盛田昭夫与谢恩和其他人一再展开争论，他的论点是这样的，你如果把钱省下来，而不是再投入，在短期的基础上是可以获取利润，但是事实上这样做只不过是从过去建立的资产中兑取现金。获取利润是重要的，但还必须再投入，为了将来从中得利而建立新的资产。
当今电子工业界里事事都在迅速变化，事实上只有一件事可以肯定，那就是这个行业决不会停滞不前。日本的公司之间的竞争非常激烈。
索尼公司已经从磁带录音机走向了磁带录像机和光盘，从电子管到晶体管、半导体、集成电路、超大型集成电路，将来还会搞生物芯片。这种技术上的突飞猛进总有一天能让人们在家里拥有他们目前还无法想象出的先进设备，前途是令人鼓舞的。
听起来有点奇怪，但是盛田昭夫却搞懂了这个道理，如果你自己的销售组织权力太大，他们就可能成为这种创新的敌人，因为这样的销售组织往往给创新泼冷水。当要生产有创意的新产品时，必须针对新产品重新培训销售人员，这样他们才能教育公众并向他们销售新产品。
这种做法是很昂贵的，它意味着要对研究、设计、新设备、广告和促销投入足够的资金。销售组织的消极态度还会使一些受人欢迎、有利可图的产品变为废物，这是因为产品只有在开发成本能得以偿还，又便于推销员销售时才能获取最大的利润。
然而，如果一味关注利润的话，人们就很难发现其中的机会。在补偿与利润捆绑在一起的时候，例如在美国的大部分索尼公司中，销售经理们常常会说：“难道为了几年后接替我的人，我就要牺牲现有的利润吗？”
在美国和欧洲，经理们经常会因为开发费似乎太高而放弃很有希望的产品。这是短视行为，结果使公司丧失竞争能力。
有时销售人员要在公众面前离开，而不是去引导他们。当索尼公司第一次上市盒式录音带黑白磁带录像机时，几乎立即就从一个美国的分销商那里得到了5000台的订单。盛田昭夫告诉经理，依当时的市场情况来看，这个订单似乎太大了。做好了心理上的准备来买这种机器的人并不太多。
盛田昭夫还说过，对待像盒式录音带这样创新性的商品还需要完成大量的教育工作。在希望获得市场上的成功之前，必须在顾客中做好基本工作。
久负盛名的日本园艺中有一种技术，在移栽一棵树之前，先要将它的根在一个时期内缓慢地、小心地、一点一点地弄弯，为这棵树经历一场大的变动做好准备。这个过程叫作“曲根”，既消耗时间又需要耐心，但如果做得好的话，就可以得到一棵健康的移栽树。为一种崭新的、有创意的产品做广告促销也是同样的重要。
由于对早期的盒式录音带录像机下的功夫太少，美国公众对这个新产品不了解，所以零售商也就卖不出去。接下来，出于失败中产生的沮丧，那位分销商只好采用了打折甩卖的方式把索尼的产品处理掉。
盛田昭夫认为这种做法是最糟糕的销售方法，而且这种方法也降低了索尼公司的身价。
有人说盛田昭夫太性急，缺乏耐心。为此，他在纽约办事处的同事们送给他一顶红色的消防头盔，因为他们说盛田昭夫总是那么着急。但是盛田昭夫也会利用第六感来对付那些可能违背逻辑的人和产品。
有些迹象让盛田昭夫觉得，大批量便携式录像机的市场尚未成熟，后来，事实证明盛田昭夫是对的。广告和促销并不能使一个坏的或者不合时宜的产品维持长久。家用录像机是正确的产品，而且也被证明是经得起时间考验的成功产品，但是它的时代还要稍后一点才会到来。
应邀访问苏联
1974年，盛田昭夫和他的妻子应邀去访问苏联，这是盛田昭夫第一次在社会主义国家看到工业企业。在他们动身去莫斯科之前，有人劝良子和他要带上瓶装饮水、毛巾和卫生纸，因为他们听说苏联的条件很艰苦。
但是这个提醒一点都没有必要。他们从到达的时候起就一直受到优厚的待遇。在机场上，一辆黑色的“蔡卡”牌大轿车一直开到飞机旁来迎接他们，甚至免除了移民局和海关的一切手续。
一名女翻译与良子同行，一名男翻译与盛田昭夫同行，另外还配了向导和招待人员。负责招待的人员非常友善，似乎一刻也不愿意离开他们俩。
有一次，良子说：“我想吃点面饼。”
两个翻译相互看了看，感到有点困惑。她的翻译耐心地说：“面饼是体力劳动者的食品，您不应该吃这种东西。”
但是良子坚持要吃，两个翻译商量了半天，又打了许多电话，最后才把他俩带到一个地方，那里有很多工人，正在站着吃面饼。盛田昭夫和良子两个人站在一起，享用那种包有肉菜馅的、可口的小面饼。
接待他俩的人叫叶尔曼·吉希尼，当时他是科学技术部委员会的副主席，现在他担任国家计划委员会的副主席。他是一个友好的、精明的人，能说一口漂亮的英语。
他与盛田昭夫夫妇曾经在旧金山见过面。那次正好是在由董事会和斯坦福研究院主持的会议之后，盛田昭夫在一个聚会上遇到他。盛田昭夫惊讶地看到这个俄国人在一架钢琴上弹奏爵士乐，他弹得妙极了，在这样一种资本主义的氛围中开展社交，他显得轻松自如。
然而这次盛田昭夫在苏联见到他，他只不过显得比较开朗。他坚持让盛田昭夫夫妇尝试他的家乡菜，一种丰盛的农夫吃的食物。他带盛田昭夫夫妇去莫斯科和彼得格勒市郊参观那里的工厂，盛田昭夫看到他们在制造收音机和电视显像管，装配电视机。
盛田昭夫把那里的东西全都看遍了，却没有留下什么印象。当时的苏联在家电技术方面比日本和西方落后8至10年。他们的工具既粗糙又笨拙，生产技术的效率很低。
在盛田昭夫眼里有一点是很明显的，质量和可靠性差的直接原因是工人对工作毫无热情，而管理者又不知道怎样才能调动工程师和工人的积极性。甚至苏联人也对产品中愚蠢的设计和糟糕的质量加以讽刺，但是从盛田昭夫那次访问之后质量已经有所改进。
在访问即将结束的时候，盛田昭夫被吉希尼带到他的办公室，那里还有一位从通信部来的官员和一群官僚。
吉希尼微笑着对他说：“现在，盛田先生，你已经看到了我们的工厂，了解了我们的能力。在我们国家没有通货膨胀，也不用增加工资。我们有一支非常稳定的劳动大军。我们愿意在分包的形式下与你们共享这一切。”
他似乎对他在盛田昭夫面前展示的一切感到很得意，也许有些人看到苏联人奋斗多年后取得这些进步还是了不起的。但是在盛田昭夫看来，他对参观中所见到的却并不以为然。
盛田昭夫看了一下周围的人，他们都在等待盛田昭夫说点什么。盛田昭夫问吉希尼：“我能不能讲讲心里话？”
吉希尼回答说：“当然，我们都渴望听到您内心深处的话语。”
“我要对你们讲真话。在日本，我们调动最优秀的人才、花费多年的时间寻求提高效率和生产力的办法，哪怕是在螺丝刀这样简单的事情上都要下很大的功夫。我们曾经绞尽脑汁去找出每一种应用条件下电烙铁温度的精确值。你们在这些方面却未做任何努力，好像没有必要一样，因为没有人在乎这些事。”
“说实在的，吉希尼先生，您这样客气地款待我们，又带我们到处参观，我不好意思对任何一件事提出批评，但是我必须告诉您，我无法忍心看到在您这样的条件下生产索尼的产品。我不能向您提供我们的产品技术。”
吉希尼对盛田昭夫的讲话表现得很坦然，然后对身边的一位助手示意，那位助手于是骄傲地递给他一台小型的、粗糙的、盒式的苏联造晶体管黑白电视机。
他对盛田昭夫说：“盛田先生，我们正准备把这种电视机销售到欧洲去。请谈谈您对此的看法。”
盛田昭夫又一次不得不问他：“我可以说心里话吗？”
吉希尼又一次点了点头。
于是盛田昭夫做了一个深呼吸，然后开始说：“吉希尼先生，苏联有伟大的艺术天才，例如你们的音乐家和舞蹈家。你们继承了丰富的艺术遗产，你们的演员在世界上享有盛名。你们是很幸运的，因为在你们国家同时拥有技术和艺术。
“但是为什么我却没有看到两者在这台电视机里的体现呢？苏联既有技术又有艺术，为什么就不能把它们结合在一起从而生产出令人称奇的产品呢？坦诚地说，根据我们对市场和消费者品位的了解，我们不认为这样丑陋的电视机有任何商业价值。”
出现了短暂的震惊后的沉默，然后吉希尼转过身去对那位通信部的官员说：“你对盛田先生的评价作何感想？”
那位官员一本正经地说：“我们理解您说的话，盛田先生。但艺术并不在我们的考虑范围之内。”
这种回答简直匪夷所思。盛田昭夫开始产生了不好的感觉，他说：“哦，我知道了。我只不过说了我想说的。如果您愿意给我一台这样的电视机，我将把它带回东京，我会让我的工程师给您提出改进的意见。”
后来他真的这样做了，索尼公司的工程师寄回去一个很长的报告，提出了对电路的重新设计和其他一些改进措施。当然，那些建议都是一些常规的建议，没有依照索尼的技术和要求。
虽然为了消费者的利益进行竞争的想法在苏联没有取得进展，但是中国的经验可能会对他们有所刺激。当时苏联与美国有另外一种竞争，虽然这种军事竞争的副作用促进了国防技术，但对双方的经济都造成了很大的损失。在苏联，技术似乎都集中在空间计划和国防计划这些方面，肯定不会在家用产品上。对大众而言，设计甚至技术质量都落后了。
在广播设备方面索尼公司与苏联有很多的生意。索尼公司是世界上这种设备的最大生产厂家。当然，索尼公司只有在“对共产主义地区出口统筹委员会”批准的条件下才能售出。
同样，索尼公司与中国在广播设备上也有大笔的生意。中国与苏联都想通过许可证的方式得到索尼公司的技术，特别是单枪三束电视机显像管技术。但是无论在苏联还是在中国，索尼公司没有生产任何产品，也没有允许以索尼公司的名义生产任何产品。
很久以前菲亚特汽车公司向苏联出售了一个汽车制造厂的成套设备和汽车制造技术，结果在欧洲出现了很多的汽车，它们看上去像菲亚特的产品，但是实际上都是苏联仿造的劣质货。菲亚特的声誉因此受到很大影响，索尼公司不愿重蹈覆辙，看到同样的事情发生在自己头上。
进入中国市场
商业竞争的想法在自由世界中的很多地方似乎都消失了，这是令人担忧的。在欧洲，特别是在法国，一些手中握有权力的人相信国有制的公司生产的产品已经可以满足他们的需要。
欧洲的体系仍然普遍强调减少竞争、增加利润。他们热衷于少数公司的垄断，以便加以控制。但是这种做法不利于消费者和雇员。
而在美国，商业体系鼓励人们去冒险，他们可以提供冒险资金，这是世界上其他地方没有的事。在日本至今都无法自由地得到冒险资金，也许是因为日本的大公司都是水平结构，有办法为自己的新项目筹资。
这对小企业主不利，他们必须在市场上找到合适的空缺，再在那方面想出新的办法。有些人现在正是这样做的，但是在像电子这样的高技术产业中，因为需要相当大的投资，所以现在这样做更加困难了。虽然冒险资金比以前容易搞到手，银行还是不愿意把钱贷给无名小辈。
想想自己当初用那么少的钱就开起了公司，盛田昭夫觉得自己真是太幸运了，而且他们还有幸聘请了众多的知名顾问，他们带来的潜在投资者提高了他们的商业信用程度。索尼公司真正的资本是他们的知识、创造力和热情，盛田昭夫相信，这些品质至今仍然很受欢迎。
令人感到高兴和震惊的是中国在农业和一些服务性行业中开始理解自由的市场体制，并允许进行一些自由的市场竞争。苏联也不时地受到诱惑，想往他们的体制中引进一些资本主义的刺激，但是中国对这件事却非常认真。
1979年，盛田昭夫乘坐猎鹰喷气机飞往北京去访问中国政府的领导人。他的朋友亨利·基辛格帮助安排了邓小平与他见面。他的访问原定为“礼节性”的拜访，与邓小平的见面不打算公开。
当时中国已经成为索尼产品的长期客户，在北京中心的长安街王府井路口离北京饭店不远的地方，竖着一块巨大的广告牌，多年来一直为索尼产品做广告。除了会见政府官员，盛田昭夫还想去看看中国现代化的情况，特别是他们的电子工业。
盛田昭夫到了上海，在那里有机会参观了一些工厂，与很多人交谈，后来在北京的安排也一样。接待他的人听说了最高领导想见他的消息之后都吃了一惊。
盛田昭夫与邓小平在一起度过了一个小时，在人民大会堂的一个大厅里他们坐在厚厚的沙发上，大厅的天花板很高，墙上挂着中国壁画。邓小平对索尼公司在很短的时间里取得的迅速发展提了很多问题，他想听听盛田昭夫对中国正在进行的现代化建设的意见和建议。
盛田昭夫坦诚地指出，新的现代化项目中有很多低效率的现象。盛田昭夫毕恭毕敬地向邓小平说：“您正在浪费大量的宝贵时间和金钱，我想您负担不起这样的浪费。”
在一个小时内，用了两名翻译，他与邓小平讨论了局势，邓小平主要让盛田昭夫发表意见。盛田昭夫不太动声色，但是就在他们讨论时邓小平指示电子工业部门的高级领导人以后与盛田昭夫再进行细谈。
20世纪70年代末期，中国人的现代化运动充满了热情。中国政府和相关专家到日本、美国和欧洲去考察，购买成套设备和技术，这些设备只有技术工人才会使用，而中国非常缺乏技术工人。他们签订合同，建造工厂，但是他们甚至不能为这些工厂提供足够的电力。
更加糟糕的是无论他们走到哪里都坚持要看最先进的自动化设备，他们忽视了这样一个现实，也就是首先要向不断增长的人口提供就业机会，因此他们应该考虑建设劳动密集型的产业。
来日本访问的中国人总是想看日本最自动化的工厂，最新的计算机系统。他们想买的东西很多，但是有些却受到了明智的拒绝，因为在当时的发展阶段上他们无法使用那些东西。
不久以后，向中国出售机器和成套设备的一些公司就被指责有“过量销售”行为。这不是他们的过失，中国人坚持说他们知道他们需要什么。有时相互竞争的部或者部门在重复引进相同的设备时却并不知道自己在干什么。
盛田昭夫对邓小平很坦率，告诉他说：“我在上海参观了一家工厂，发现那里有一台很老式的自动锡焊机，没有投入运行，因为它焊出的零件质量太差，根本无法使用。人们坐在组装线旁抽烟和闲聊，没事可干，因为合适的零件不能按时交到他们那里。”
在现代化的运动中，工程师和经理们沉溺于个人的兴趣，所以他们想买机器或者成套设备，但并不去协调整个行业的活动来达到任何目的。
在上海的一家工厂，盛田昭夫吃惊地看到一台崭新的自动化机器正在为焊接电路板上的电线端头剥除绝缘材。电线端头剥皮是一项简单的工作，用手工完成既容易又经济。那台机器的速度很快，它工作一个小时剥出的电线可以供全厂用一个月，这样的机器不能帮助解决中国的失业问题。
中国没有工程管理，在现代化的运动中他们从日本购买现成的设备生产彩色显像管、集成电路和其他零件，但是却没有一个总体规划来对所有的工厂和设备进行协调。在设计产品时他们没有充分地考虑当地的条件以及人们现在和将来的需要，而这些都是设计工作中最重要的依据。
在这以后中国政府颁发了允许外国公司与中国国营企业合资办厂的新法律。在合资法中他们声称准备承认私有制，允许向国外汇出“合理”数量的利润，允许一部分外国人所有制的自由，允许外国人担任最高管理职务。
盛田昭夫指出，如果他们想为中国大众制造消费品，那么这些消费品就必须简单、实用和便宜。他们必须对产品进行调整以适应当地的条件，例如供电情况。另外，中国是一个地域辽阔的国家，他们的产品还必须非常结实，既能够耐受某些地区的炎热和高湿，又能够耐受其他地区的干燥和寒冷。
盛田昭夫还说到他们的产品必须易于修理，因为一旦产品销售分布广阔，他们就必须要在地球的这一大片土地上花很大的气力去建立服务网点。这意味着产品必须设计得经久耐用，在离开工厂前还要完美地通过可靠性试验。如果他们真的想为人民服务，那么质量管理就至关重要。但是在中国可靠性和经久耐用一直是个问题，产品的故障成了老生常谈。
盛田昭夫最后告诉他们，他们应该知道，这样结实、简单的产品在自由世界的发达市场上是绝对没有竞争力的，那里的消费者追求的是不同的品位。
盛田昭夫还说：“如果你想在电子工业中赚取外汇，只有一条路可走。刚开始的时候，在完全散件的基础上为外国公司组装整机，在产品中加入你们廉价的劳动力。在同一个工厂中不可能既生产国内市场的产品又生产出口的产品。”
盛田昭夫佩服中国人的勇气和决心。在很短的时间内他们学会了不少现代工业的知识，但他们还有很长的路要走。日本和欧洲的产品现在在中国有限区域的市场上展开竞争。
不管是什么产品，本地货与进口货在质量和设计上的差距仍然非常明显，尽管中国货已经有所改进，而且盛田昭夫相信还会变得更好。现在已经投产的合资企业正在生产外国人设计的产品，看来有所进展。很多日本和欧洲的公司为他们在中国纺织品贸易方面做的工作感到高兴。
1985年中国的纺织品出口额已经达到40亿美元。但是激励日本人生产新型的更佳产品以及激励大部分美国工商业界的竞争因素在当地的市场上还是没有出现。没有这种激励，就很难发展起来。
至20世纪80年代，服务行业中有了一些新政策，例如可以合法地开办自行车修理店或者茶馆，这才给了人们一点通过竞争取得进步的意识。在一些地方，具有讽刺意味的是在日本人的帮助下形成了竞争的局面。
重庆的一家军工厂正在组装雅马哈的摩托车和摩托艇，另一家竞争对手却在生产本田的产品，他们在国内长期的竞争竟被带到了另一个国家。
收购电影公司
作为与松下电器公司、飞利浦公司并驾齐驱的世界著名电器生产厂商，索尼公司也搞起了“多种经营”。
1968年，索尼公司和哥伦比亚广播公司合作设立哥伦比亚广播公司索尼公司。公司设立两年后转亏为盈，适逢山口百惠等超级明星的歌曲走红，5年后利润额成为业界首位，10年后更是超过日本胜利公司和日本哥伦比亚这些大企业，营业额和利润均创业界首位。
但是苦心经营了10多年，索尼公司发现对方的管理意识不像日本那样具有一贯性。合资经营实在很难，能合作的范围是很有限的。
就像盛田昭夫说的：“我们和美国搞了各式各样的合资企业。我们想以长远的目光认真办好企业，所以在美国的合资企业，倘若我们做了设备投资，当然是想使公司尽快健全起来，尽早获得回报。可是我们考虑10年的事情，美国同伙却只考虑了10分钟……”
1988年，索尼公司以20亿美元的价格收购了哥伦比亚广播公司唱片公司，将世界上第一流的音响软件收归己有，并改名为索尼音响演艺公司。挣脱了哥伦比亚广播公司的束缚，得到新生的索尼音响演艺公司发展更加迅速，成为索尼集团的巨大推动力。
后来它更以扩大硬件销售、带动激光唱片发行的方式，重新展现了软件的威力。
盛田昭夫也说：“买下哥伦比亚广播公司唱片公司以后，哥伦比亚广播公司索尼公司的市场宏图大展，因并购而投注的资金逐渐回收，而在这期间，激光唱机的市场也得以拓展。同时，索尼公司也是视听领域中屈指可数的制造商，所以考虑想拥有自己的影视软件，自然得到处寻找对象。有过几次交涉，可是进展很不顺利，正在那时，出现了哥伦比亚电影公司……”
还有什么比吞并了世界第一流的唱片公司，又使其迅速成长更令人充满自信的呢？如果说当初并购哥伦比亚广播公司唱片公司时大家还有点犹豫不决，并购哥伦比亚电影公司时就显得踌躇满志了，尽管金额是哥伦比亚广播公司唱片公司的两倍以上，但管理领导层全部持赞成态度，这当然是顺利并购哥伦比亚广播公司唱片公司后产生的自信心所致。
盛田昭夫收购哥伦比亚电影公司是立足于长期战略的措施，其意图与在录影带竞争中测试式录影带受挫不无关系，画面优异的测试式录影带被后起之秀日本胜利公司家用录像系统式录影带超越的原因之一，在于软件容量的差异，这是显而易见的。
遗憾的是，索尼公司手中没有一流电影公司在日本的影带发行权。而日本胜利公司的子公司却拥有米高梅·联美电影公司、二十世纪霍士、哥伦比亚公司的发行权。索尼完全被排除在此行列之外。
在日本，录影机市场达数兆日元，而录影带的市场只有几千亿日元，确实相差悬殊。但是，盛田昭夫不会被这些数字所迷惑。
盛田昭夫最初想收购米高梅·联美电影公司，谈判告吹后转向哥伦比亚电影公司。
哥伦比亚电影公司已有好几年拍不出好作品，而且经营不善，频频更换高层主管，据说拥有49％的股票而握有经营权的可口可乐公司正想撒手而去。
经过一番不露声色的试探，掌握哥伦比亚电影公司经营权的可口可乐公司很快有了反应，他们表示如果一些特定条件能够满足的话，可以考虑把哥伦比亚电影公司卖掉。可口可乐公司的格杰特和盛田昭夫是旧相识，他认为选择索尼作为股票出让的对象，是再合适不过的了。
1989年9月，索尼公司并购哥伦比亚电影公司，并购金额为34亿美元，再加上哥伦比亚电影公司原有的12亿美元负债，总金额高达48亿美元。
为了使哥伦比亚电影公司步入正轨，索尼公司还物色了两名电影制片人彼得格巴和约翰彼得斯经营管理。彼得格巴和约翰彼得斯因《手足情未了》、《蝙蝠侠》等热门电影而闻名影坛，这些影片囊括了1989年奥斯卡金像奖的主要奖项。索尼还原封不动地并购了他们共同经营的制片公司，即格巴彼得斯演艺公司，其金额为2亿美元。
这些费用全部加在一起，折算当时的汇率，将近7000亿日元，其数额达索尼本部年度销售金额的2/3，经营利润的7倍。当然，这也是日本企业一次大规模的并购行动。
产业界认为，“这样的一笔巨款，对企业的经营来说，可能会产生长期的不良影响。”还有人说：“索尼公司是因为在录影机的竞争上遭遇滑铁卢，故而采取了激进的做法。”
然而，索尼统帅盛田昭夫却对以上的议论置之不理，他信心十足地说道：“即使做最坏的打算，这笔金额，我们也承担得起。社会上无法理解我们购买哥伦比亚电影公司的真正意图。我不认为哥伦比亚公司被收购后的三四年间就会发挥作用。真正的作用是在20世纪90年代后期到下一个世纪才能实现。在下一个10年里它将会重振雄风。”
盛田昭夫寄希望于20世纪90年代末期，但是1992年2月20日，合众国际社发表了一条消息：
索尼公司的两个制片厂在第六十四届奥斯卡奖的提名中名列前茅，共获得36项提名，约占提名总数的1/3。
格巴彼得斯演艺公司摄制的警匪片《巴格西》在所有影片中提名最多，共有10项。该片获得最佳影片和最佳男主角的提名，将给此片在商业上的成功起到推波助澜的作用。
除《巴格西》外，格巴彼得斯演艺公司拟制的《渔夫国王》等三部影片共获得17项提名。哥伦比亚制片厂也成绩不俗，它摄制的《潮流王子》获得7项提名，而且票房收入已超过5000万美元。
当时的好莱坞被三大影片公司控制，即华纳兄弟影片公司、沃尔特·迪斯尼影片公司和索尼影片公司。据美国《华尔街日报》1993年1月4日报道：“在1992年票房收入大战中，三大公司势均力敌。几乎同登冠军宝座，各公司的电影业务各占大约20％的市场份额。据预测，华纳兄弟影片公司将荣登榜首，迪斯尼影片公司以相差不到1％的成绩屈居第二，索尼公司则以占19％以上的市场份额居第三位。”
竞争结果如此接近，其中部分原因是三大影片公司在1992年均推出了极有票房价值的影片。例如，迪斯尼影片公司的动画片《阿拉丁》在圣诞节至新年这7天时间里，上映收入就达3200万美元，是历年来同期放映的影片中收入最高的。哥伦比亚影片公司的《好男人》自1992年12月11日首次上映至1993年1月4日，一直是头号叫座影片，其毛利已达7720万美元。
盛田昭夫的决断是正确的，由于加入到好莱坞的行列中，使索尼公司的活动余地比以前大多了，换句话说，即使世界电器行业出现萎缩，索尼公司也可以在娱乐业大展宏图。
事实已经证明，1989年索尼公司花54亿美元买下哥伦比亚广播公司唱片公司和哥伦比亚电影公司是明智之举。
今天，盛田昭夫领导下的索尼公司不仅是世界电器业仅次于日本松下电器公司、德国西门子公司和荷兰飞利浦公司的第四大公司，而且它已成为世界电影业三大巨人之一。
获得荣誉时刻
在盛田昭夫的印象里，从来没有哪一位日本政府首脑曾经像玛格丽特·撒切尔首相那样劝导外国公司到国内来开展业务。不管什么时候，只要一有机会，甚至在国家元首的会晤中，撒切尔夫人都会向别人推荐自己的国家，她会打听什么时候日产汽车公司或者别的公司会去英国建厂。
对于索尼公司在英国建厂的事，连查尔斯王子都参与了进来。查尔斯王子出席了1970年的世界博览会，英国驻日大使邀请盛田昭夫将索尼公司生产的电视机放到东京英国大使馆为查尔斯王子准备的套房中去。
后来在使馆举行的一次招待会上，盛田昭夫被介绍给王子殿下，王子对索尼公司提供的电视机表示感谢，然后问盛田昭夫是否打算到英国去开办工厂。
当时索尼公司还没有这样的计划，盛田昭夫向查尔斯王子表示暂时不会考虑这个建议。
王子笑着对盛田昭夫说：“也好，如果你决定到英国建厂，不要忘了到我的领地去。”
后来盛田昭夫去了英国，理所当然地，他去看了看威尔士，还到过其他很多地方，他想找出所有的可能适合建厂的地方。最后盛田昭夫还是选择了威尔士，因为那里的地理位置比较适当，环境也比较便利。
索尼公司在布里津德建立了一个制造厂。1974年他们已经准备就绪，英国驻日大使正好返回英国，盛田昭夫与他联系，请他向查尔斯王子询问是否愿意接受索尼公司的邀请，来出席开张典礼。
王子殿下欣然接受了邀请，并出席了索尼公司的开张典礼。索尼公司感到格外荣幸，为了纪念王子的驾临，一块牌子在工厂的大门处树了起来，纪念牌是用英文和威士尔文写的，而没有用日文。
在开张典礼上，盛田昭夫对王子重新提起他们在1970年博览会时的谈话，盛田昭夫说：“这家工厂代表着我们公司一贯遵循的国际方针的一个重要进展，索尼公司的理想是通过它独特的技术和国际合作来为世界提供服务，就像在这家工厂里那样，本地的工人、工程师和供货商与我们共同工作，生产出高质量的产品来满足市场的急需。”
盛田昭夫接着说：“希望这家工厂最后不仅能够向英国的市场，还可以向欧洲大陆的市场供货。”
王子殿下后来与《南威尔士之声》的记者进行交谈时又提到了自己与盛田昭夫两人在东京的会晤，报纸引用他的谈话说：
两年以后，日本董事长脸上神秘的笑容在南威尔士变成了一座真正的工厂时，没有人比我自己更加感到吃惊。
盛田昭夫从来没有想到自己会有那么神秘，但是他不会去与一个王子发生争执。
以后伊丽莎白女王对日本进行了正式访问，在英国大使馆的招待会上盛田昭夫有幸见到她。她向盛田昭夫问查尔斯王子推荐那家工厂厂址的故事是不是真的。盛田昭夫回答说确有其事，她感到很高兴。
几年之后，盛田昭夫到伦敦去参加维多利亚和阿尔伯特博物馆主办的日本时装展览会开幕式时，他又见到了女王陛下，并有机会向她禀报了索尼公司的进展。
由于索尼公司出色的工作，公司还荣获了女王奖。索尼公司在英国的产品一半是出口到非洲大陆去的，它占英国彩色电视机出口量的30％。
1981年索尼公司扩大了在布里津德的工厂，增加了显像管车间，索尼公司再次邀请了王子殿下。但王子说自己的日程已经排满，但是可以让威尔士公主戴安娜王妃来。
戴安娜王妃当时正怀着小威廉王子，听说她要来的消息，盛田昭夫他们感到非常激动。因为车间里有带压力的玻璃制品，所以每个参观者都必须戴上坚硬的头盔和保护眼镜。为了戴安娜王妃，盛田昭夫还将头盔和眼镜都送到伦敦去认可。
当王妃来访时，她戴着头盔在厂里走了一圈，头盔上写着很大的索尼厂名，而所有的摄影师都把镜头对准了她。盛田昭夫不得不承认这种商业化的打扮有点令人难堪，但是好像也没人在意，戴安娜王妃没在意。王妃很迷人、温和，善于合作，而且还很热情。
为了纪念戴安娜王妃的这次驾临，索尼公司为此又竖立一块纪念牌。
盛田昭夫为英国皇室对索尼公司的关注感到荣幸，甚至有点受宠若惊。他为此总结道：一个政府对商业感兴趣是自然的、健康的，有助于国家改善其就业环境。然而在美国好像流行着一种思想，政府官员都是生意人的敌人，最多是中立的。相比之下，他非常喜欢英国政府那样的参与。
在很多方面，英国人对盛田昭夫都是非常友好的。1982年盛田昭夫到伦敦去接受皇家艺术学会的阿尔伯特奖章，这是对他“在技术以及实业中的创新、管理、工业设计、产业关系、音像系统和增进世界贸易关系等诸方面作出的贡献”的奖励。
当盛田昭夫意识到阿尔伯特奖曾经颁发给一些世界知名的科学家，例如托马斯·阿尔凡·爱迪生、玛丽·居里夫人和路易·巴斯德，他感到自己难负盛名。
在一种轻松的氛围中，学会还为盛田昭夫的英语水平颁发了一张证书，此举开创了一个慷慨的纪录。
事情是这样的，在皇家学会颁发阿尔伯特奖章的仪式之后，盛田昭夫做东举行了一个招待会。在欢迎他们时，盛田昭夫说索尼和自己一直都是创新者，他们不仅创造了产品，还创造了新的英语词汇。
为了证明这个论点，盛田昭夫向他们提出了“随身听”这个品名和索尼独特的公司名称。大家对他的讲话报以热烈的掌声，几位主管人员写了一张“高级英语口语荣誉证书”，并将它郑重地授予了盛田昭夫。
在盛田昭夫的主导下，索尼推出的定位在青少年市场的随身听，强调年轻活力与时尚，并创造了耳机文化，至1998年为止，“随身听”已经在全球销售突破2.5亿台。盛田昭夫在1992年10月受封为英国爵士，英国媒体的标题是“起身，索尼随身听爵士”。
随身听的地位一直很稳固，后来推出的迷你光盘系统，继续在全球处于第一名的地位。2000年开始，MP3音乐格式逐渐盛行，低价竞争者陆续推出采用快取内存可支持MP3的随身听，使MP3从个人电脑渐渐转移到随身听市场。
2010年10月22日，索尼公司宣布，由于录音带随身听销售凝滞低迷，已正式决定停止生产。日本最后一批随身听的出厂日期是在4月，此批产品销售完毕后，随身听的历史也将就此画上句点。
挑战多项运动
成功的企业家和杰出的艺术家都有一个共同特点，那就是他们的好奇心都很强烈。盛田昭夫从小就好奇心极强，他的这种好奇心并不因童年的结束而消逝，恰恰相反，好奇心几乎伴随了他的一生。
盛田昭夫是个热爱工作的人，但他并不是那种上了发条的“机器人”，工作之余，他也尽兴玩乐，他的兴趣并不限于工作的领域，按盛田昭夫的话说：“我50岁开始打网球，60岁学滑雪，64岁开始学滑冰……”
日本经济评论家真木康雄50岁那年取得了驾驶执照，他深感这已经不是做这件事的年龄了。真木康雄40岁左右开始打网球，每星期五早晨8时到品川王子酒店的室内网球场打球。
有一次，在隔壁的球场里发现了盛田昭夫。
“哎，盛田君，你也在打网球？”
真木康雄感到十分惊讶，知道盛田昭夫那时已经60多岁了！
“是啊，我是55岁才开始打网球的。”盛田昭夫说。他擦干满脸的汗水，心平气和地告诉真木康雄：“在轻井泽时，有天早晨正想去打高尔夫球，我儿子对我说：‘爸爸，你的手臂变小了！’我听了很是惊讶。肉体的衰老，看来就是从这里开始的，但是生命在于运动呀，于是我决定打网球了。”
真木康雄暗自思忖说：他是55岁才开始学打网球，而自己早就是个老手了，对付他应该不成问题。
下次在网球场见面，真木康雄给盛田昭夫下了战书，盛田昭夫愉快地接受了，双方约好各带球友，数日后在王子酒店球场一决雌雄。
可是，那天真木康雄有一种不祥的预感，他看到盛田昭夫穿着网球鞋，一副职业网球队员的模样。尤其使真木康雄感到尴尬的是，自己虽然年龄小一些，啤酒肚早已凸了出来，而盛田昭夫根本没有啤酒肚，而且，他那细长结实的腿像羚羊般强悍！如果没有白发，盛田昭夫简直要给人30岁的错觉了！
果然不出所料，真木康雄和秘书搭档的双打输给了盛田昭夫。真木康雄一点也不肯认输，他的理由是在双打中难分高低，不如进行单打比赛，盛田昭夫笑着答应了。其结果是真木康雄又一次一败涂地。论发球速度，真木康雄和他没法比！
比赛结束后，真木康雄百思不得其解。作为索尼公司的领袖人物，盛田昭夫把毕生精力都倾注于公司的发展上了，他哪里有时间打网球，而且球发得那么好？
真木康雄毕业于早稻田大学，大学时代已经开始从事经济记者的工作，1957年加入财经界研究社工作，1975年出任《财界》杂志编辑。职业的敏感使他抓住这个机会，向盛田昭夫提出一系列问题。
当他问到盛田昭夫为什么球发得那么好时，盛田昭夫若无其事地回答道：“在纽约时，一位网球世界冠军选手曾经指导过我，我算是他的弟子吧！”
真木康雄终于恍然大悟：原来盛田昭夫接受过世界冠军选手的调教，怎么可能赢他！
就是在那次采访过程中，真木康雄了解到，盛田昭夫不仅喜欢打网球，而且打了近40年高尔夫球，至今仍像一个16岁的少年一样喜爱不渝。
1986年，盛田昭夫65岁了，他执意开始学冲浪；67岁那年，他又向需要戴氧气筒的潜水运动挑战。潜水协会把一套潜水呼吸器赠送给盛田昭夫，附信中写道：“非常感谢您能够参加这项运动。”
1988年9月3日，盛田昭夫在冲绳万座海滩首次亮相。评论家竹村健一也不甘示弱地向潜水挑战，他和盛田昭夫手拉手潜入水中。
日本经济评论家真木康雄在一次电视节目中也戴过一回水下呼吸器，虽然只是潜入水槽里，但他没有经过任何训练，别人只是简单地告诉他如何呼吸，拍摄马上就开始了。这次“潜入”给真木康雄留下了极度恐怖的印象，从此看到大海他就感到一种难以言说的窒息，再也不敢玩“潜水”游戏了。但他对盛田昭夫年近70岁竟能潜水，不能不表示钦佩。
“嗨，可得当心啊，那可是性命攸关的大事！我虽然没有呛过水，但是竹村健一好像灌了不少水。”
盛田昭夫笑着回答真木康雄的提问，说着说着就提起朋友的丑事来。也许此时此刻他仍然难以抑制自己的好胜心吧！真木康雄忍不住问这位白发苍苍的老少年：“那么，竹村君还想再去潜水吗？”
“大概那是一个人单独潜水，后来又和半鱼半人般的石原慎太郎一起潜水的缘故吧！他说如果和我一起潜水就放心了。”
盛田昭夫忍不住哈哈大笑起来，笑过之后，他告诉真木康雄：“虽然我什么都爱试一试，但我生性胆小，潜水时非常小心。去年潜了好几次，今年潜水时，还是去游泳池练习以后才出海的。”
诠释生命真谛
对于盛田昭夫而言，在20世纪60年代末期，出国公干与视察国内不断扩大的生产网与研究设施，已日趋重要，他每天的时间似乎都不够用。
虽然工作繁忙，但只要有可能，盛田昭夫就会短期休假。冬天的周末去滑雪，夏季的周末去打网球，在新年的假期，他则会去夏威夷度七八天假，打打高尔夫球和网球。
每个星期二上午索尼公司在东京召开办公会。盛田昭夫如果在日本，他就会设法参加，但是他先要在办公室附近的室内网球场打网球，从7时一直打至9时。盛田昭夫喜欢与年轻人一起运动，因为从他们身上可以得到好主意，让他从全新的角度来看待几乎每一件事。
因为盛田昭夫一直在打网球，所以他的反应能力有所改善，当一个人开始上年纪时，反应能力就会随之下降，脑子也会不太好使。
盛田昭夫刚开始打网球时，总是失球；刚开始滑雪时，盛田昭夫的平衡掌握得不是很好。每个主管人员都应该明白，他们需要这种有力的锻炼，不仅仅是为了心脏，也是为了保持脑力和自信，而保持自信是至关重要的。
盛田昭夫也很喜欢飞行。
有一次他乘坐公司的直升机，发现飞行员的年纪比他还大，他突然想到，如果飞行时他发生什么意外，他俩就会粉身碎骨。盛田昭夫想，一个人坐在后面干着急真是太愚蠢了。于是他拿出学员许可证，爬到副驾驶员的座位上，开始学习如何驾驶直升机。
每天盛田昭夫的秘书都会给他布置“作业”。盛田昭夫总是带着两个纤维板的箱子，一只是黑色的，另一只是浅红色的。黑色箱子里装的东西与他必须处理的国内事务有关，浅红色箱子里装的与国际事务有关。
盛田昭夫有4个秘书，两个负责国内事务，另外两个负责国际事务。白天他没有时间阅读这些文件，因为他要接电话或者打电话，与客人交谈，参加会议。
索尼公司里设有一个对外联络部，这个部几乎是为盛田昭夫一个人而工作。这个部里对盛田昭夫所涉及的各个领域都设有专家。一名专职人员负责盛田昭夫在经团联的事务；另一名负责日本电气协会；还有一名负责与政府部门的联络。
盛田昭夫有一名助手，帮他起草讲稿，尽管他讲话时不太用讲稿。盛田昭夫的箱子里还有部下们送来的备忘录，甚至还有剪报。无论他在世界上什么地方，他的秘书都知道怎样找到他。
有一次他到日本轻井泽的山上去滑雪，想在那里休3天假，结果未能如愿，在山坡上他的呼叫机响了。通常他的部下总是试图自己解决问题，那次呼叫他是因为部下不能代替他行使职权。
有时来自美国的电话会涉及美国国会，因为他们可能对索尼公司有影响。还有很多电话是私人电话，盛田昭夫家里有5条电话线，其中有两条是他的专用线。他在夏威夷的公寓、纽约博物馆大厦公寓和富士山附近芦湖边上的乡村住宅里都有自己的专用电话。
盛田昭夫一直主张这样一种做法，每个公司的负责人在任职以后，都应在家中装一个24小时的热线电话，这样别人就总可以找到他了。虽然盛田昭夫总是忙于工作，但是只要有可能的话，他还是会想办法安排一些短期休假。冬季里他每个周末去滑雪，夏季的每个周末都去打网球。
盛田昭夫自认为不是个“速度迷”，但他喜爱快速旅游。早在决定争取主办奥运会之前，盛田昭夫就已经迫切渴望东京有快运系统和子弹火车了，但是在日本获得奥运会主办权后，快运系统才以破纪录的水平建设完成。
有一次，他和夫人良子去白莱特参加瓦格纳音乐盛会，歌唱家霍夫曼在他面前亮出自己的宝贝“1200CC”的本田汽车，这种重型汽车在日本国内并不出售，但在汽车没有限速的德国却是抢手货。
霍夫曼邀请盛田昭夫开跑车，客人拒绝了邀请，说自己宁愿做他的乘客去坐飞车。当车开到时速140千米时，盛田昭夫虽然有些惧恐，却感到很刺激。
折回下车时，霍夫曼问客人想不想来一次特技飞行？
盛田昭夫毫不考虑地一口答应下来——这可是他从没有做过的事！
他们驱车直赴机场，刚巧碰到一位德国的特技飞行冠军人物，他邀请盛田昭夫和他一起飞行，这可正中下怀，盛田昭夫又一次毫不犹豫地答应了。
当盛田昭夫在飞机驾驶舱内坐下后，他才真正感到什么叫恐惧，但是那位德国的特技飞行冠军告诉他：“我会时时刻刻注意你的，当你感觉到不舒服时，我就马上降落。”
盛田昭夫想自己是从来不晕机的，既然当初自己夸下海口，就不能再装狗熊了，所以尽管恐惧感一阵阵袭来，他还是漫不经心地点了点头。
起飞不久，特技飞行冠军就把飞机交给盛田昭夫驾驶，要求他爬至1200米，他应命做到了。
到了1200米高空之后，特技飞行冠军不由分说就接过驾驶盘，他甚至连招呼都不打一下，就开始了他的花式滚翻，内圈、外圈、失速、急流、旋转、滚翻，真是花样百出，使得盛田昭夫不由自主地抓紧安全带。
盛田昭夫的胃很强壮，不会呕吐晕机，尽管特技飞行员云里雾里滚翻不已，他仍然保持着镇定。当飞行员宣布要降落时，盛田昭夫不知是高兴还是庆幸，因为惊险已经过去，他可以看到良子和霍夫曼在微笑招手了。
但是，当飞机接近跑道边缘时，特技飞行冠军又表演了一个惊心动魄的花样——他突然在低空接近地面只有50米处，来了个筋斗大翻身！盛田昭夫感到好像头皮直触到跑道上了。
1993年，日本索尼公司的董事长兼创始人之一盛田昭夫在打网球的时候突然间跌倒在地上。几十年如一日的心理紧张，终于在1993年11月30日那天集中发作，一种巨大的晕眩袭向这位正在打网球的老人，盛田昭夫中风了。
在医院持续4个小时的手术中，医生从他的大脑里取出了一块高尔夫球大小的凝血块。他的左半边脸和身体已经瘫痪，并丧失了说话能力，但意识清醒。盛田昭夫从此再没有重返索尼公司。
中风后与轮椅为伴的生活对于从来没有静静坐下来休息哪怕是一会儿工夫的盛田昭夫来说确实苦不堪言。
盛田昭夫的网球伙伴们都知道，每天早上7时，已经是72岁高龄的盛田昭夫总是准时地出现在网球场上。跟网球场上任何人都不同的是：别人玩一阵子总有累了坐下来休息的时候，可盛田昭夫就像一台有无穷马力的机器一样向场上的每一个人挑战，从来没有看见他有觉得累的时候。
盛田昭夫的精力究竟有多充沛呢？
他从日本东京的索尼总部出发，马不停蹄地访问了美国的新泽西、华盛顿、芝加哥、达拉斯、洛杉矶、圣安东尼奥，英国，西班牙的巴塞罗那和法国的巴黎。
访问期间，他逐一拜见了英国女王伊丽莎白二世、美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇、未来的法国总统希拉克以及其他的政治家、官员和商界人士。他欣赏了两场音乐会和一场电影；在日本国内进行了4次视察，出席了8次招待会，打了9场高尔夫球，到索尼公司总部正常上班19天！
盛田昭夫的秘书悄悄地透露说，总裁的行程一般需要提前一年进行安排，而行程中只要稍有一点空闲的话，他总是不失时机地安排他想见的人会面或者见缝插针地开个会，决不浪费半分钟的时间。跟其他的世界级大老板不同的是，盛田昭夫从来不像别人那样高居在“金字塔”的顶端向属下发号施令，而总是亲自参与其中。
颐指气使是日本当家人的一种常态，也可以说是把他自己的生命全部交托给家族的补偿或代价。但是这种做派，与全球化市场的运作大相径庭。
盛田昭夫当然知道这种矛盾，更知道一个成功的日本商人为摆平这种矛盾所必须忍受的东西。1971年，他在一次乘车时突然在英语字典上偶然看到“两栖动物”这个词，他的神经被触动了，切身的感触突然得到了释放：这个名词最形象地表征出日本商人的特征。
在两种文化中穿梭的盛田，通常面对着两个世界、两种世界观带来的压力：一方面是日本，它有一套根植于本土传统的文化价值和行为方式，不容许你偏离传统；另一方面是西方世界，在那里，整个世界观与习俗都是开放的，没有个性的张扬将没有生存的空间。
当时，他正在筹建一个男人俱乐部，专门召集日本商业界与金融界的首脑人物，以及冉冉升起的新星们参加，他希望能给商人们提供一个自由交流的场所。于是便把自己创立的俱乐部命名为“两栖动物俱乐部”，在俱乐部上方有一块铜匾，镌刻着盛田昭夫的心得：
我们日本商人必须是两栖动物，我们必须在水中和陆地生存。
在把日本企业领导人描绘成两栖动物时，他心中念念不忘的是两种思维串换所造成的紧张，或许还带有对两种文化融合的绝望。
在日本人众多“名分”组成的网络中，忠于天皇与家族，是压倒一切的义务。当天皇只具有符号意义时，对家族帝国扩张的义务和责任，就是他们活着的意义了。
盛田昭夫为家族的事业经历了常人所不能及的压力、紧张、阴柔、张狂、暴躁、谦卑、坦荡无畏与愁肠百结，常常有一种置之死地而后生的狠劲。而这种“就是死了也干”的精神，正是日本人所推崇的一种“圆熟”境界。
在盛田昭夫的商业历险中，我们不断见识这种“无我”所带来的蛮横或伟力。这是我们解读日本商人这个“两栖动物”的最好标本。
1999年10月3日，盛田昭夫因肺炎病逝于东京，享年78岁。
