三、再获新生

• 乐都县天然气总经理王杰动情地说：“多好的工人啊！他们用行动证实了我们提出的口号：靠自己的双手，找回自己的尊严。”
• 陈涌庆说：“对撤并的企业不是简单地去‘消灭’，员工、设备要软着陆，生产要素应合理流动，要让企业在另一种条件下获得新生。”
• 马清刚说：“这些再就业职工，在经历了一番波折后……格外珍惜现在的工作岗位，上进心和工作责任心比一般职工要强。”

农民承包国企扭亏为盈

1988年，唐山市开平区3个濒于破产的国营企业汽车运输队、电瓷厂、市劳教所三分厂，由开平镇的农民承包后，厂厂实现扭亏为盈。

同样的厂房、设备，同样的职工队伍，为什么到了农民手里，会变得生机勃勃呢？

开平镇党委书记王永利把农民的“治厂经”归结为：

大胆改革，把乡镇企业的经营管理手段和国营企业的管理经验结合起来，给企业注入活力。

首先是改革分配，把“铁饭碗”换成“泥饭碗”。开平区运输队有职工50人，载重汽车16辆。原来管理混乱，工人干好干坏照样拿钱。仅1987年1至10月，就亏损9万多元。

农民运输公司经理王立荣，在1987年11月1日承包了这个运输队，实行定额管理，单车核算，利润挂钩。规定完成定额发出车补助，超定额按比例分成。完不成定额扣工资。

同时，按车的收入、里程定量用油，节约奖励，超耗罚款。此外，还成立了修理班，把修车开支大小与个人收入挂钩，大大节约了开支。

由于健全了管理，奖罚分明，调动了职工积极性，提高了效益。过去跑长途到南京，往返一趟要20天，承包后只需五六天。承包的当月就扭亏为盈，1988年头3个月，完成产值27万元，获纯利3.2万元。

与此同时，大胆抓管理，提高产品质量。有350名工人的电瓷厂，自1976年以来，先后换了15任厂长。由于经营不善，到1988年3月，共亏损23万元。

1988年3月，开平镇农民开始承包，他们聘请一些国营大厂的管理人员和工程技术人员来厂进行“会诊”，提出治厂方案。

一是精简机构，把原来的12个科室，合并为5个。科室人员由28人，压缩为12人，充实生产第一线。二是对生产实行定额加计件管理，把工人的生产潜力发挥出来。厂里6个倒砖窑全部满负荷运转，在同等煤耗、工时的条件下，每班比过去多烧六七吨产品。三是各道工序严把质量关，产品质量明显提高，电瓷的合格率由承包前的90％提高到96％，耐酸砖的合格率由67％提高到83％。

他们还把仓库积压的产品分等归类，按质论价，很快打开了销路，企业出现了转机。

新的企业管理者还注重聘用能人，搞活企业。开平镇农民聘请了30多名大企业离退休的老师傅，以及一些懂技术、会管理的老干部，到他们承包的企业，出谋划策，解决各种难题。

市劳教所三分厂生产铸件和各种金加工件，全部活路靠自己承揽。厂里聘请了一位机械厂退休的老厂长做顾问，每天派车接送，后来又花钱为他家里装了电话。

这位老厂长联系广泛，业务熟悉。仅20多天，就定下业务合同10多万元，保证了企业生产任务的后续，进而实现企业利润增长。

采取私营企业租赁方式

原兰州平板玻璃厂乐都分厂，在资不抵债、濒临破产的严峻形势下，由当地政府出面协调，采取私营企业租赁的方式，使其起死回生，又现生机。

兰玻乐都分厂原属县办国有企业，1987年建成投产。1992年，由西北最大的平板玻璃企业，兰州平板玻璃厂兼并，先后进行了3次大规模的技术改造，年产值5000多万元，产品销往西北各省及湖北、云南等地，还销往非洲的津巴布韦。

但是，从1997年开始，由于行业间低价倾销，竞争激烈，产品严重积压，加之企业本身机制不完善，管理混乱，多次停产。

2002年6月，兰玻乐都分厂完成了燃料煤改天然气的技术改造。但因操作不当，产品不合格率居高不下，欠天然气公司200万元之多。因此，被天然气公司发出了停气通知，使其雪上加霜。到2002年底，共欠款达1.2亿元。

面对危机，县政府出面协调，从中“做媒”，由西宁银路城市燃气发展有限公司下属的乐都县天然气公司，在2003年1月22日，租赁兰玻乐都分厂，租期为一年。先安排270名工人上岗，待日后再逐渐安排。

该公司付租金330万元，用于发放待岗内退人员工资，偿还职工集资款、银行债务等。

天然气公司从四川自贡玻璃厂请来技术厂长、工程师等人，对现有工艺进行检修改造，在2003年1月２８日投入生产。

在短短的十几天后，生产面貌便迅速得到了改观，达到日产3400平方米的历史最高纪录。

时任乐都县天然气总经理王杰说，租赁玻璃厂主要原因有四点：

一是燃料煤改气后温度稳定，产品质量可靠，符合环保要求。当时具备这种条件的，全国只有成都玻璃厂、自贡玻璃厂及乐都玻璃厂3家。

同时，玻璃厂又带动了天然气市场，使天然气公司有足够的资金帮扶玻璃厂。

二是通过技术改造后，“浮法工艺”、“一窑三线”等技术居全国同行业之首，有较强的竞争能力。

三是玻璃市场已走出困境，行情看涨，国家已淘汰250多家小型平板玻璃厂，西北仅存两家，前景看好。

四是工人的素质好，这是最重要的。为完成技术改造，全厂职工在一年多没发工资的情况下，集资168万元，有人甚至到银行贷款。

当说到这里时，这位总经理动情地说：

多好的工人啊！他们用行动证实了我们提出的口号：靠自己的双手，找回自己的尊严。

时任乐都县县长王朵云说，“十六大”提出要充分发挥个体、私营等非公有制经济，在促进经济增长、扩大就业和活跃市场等方面的重要作用。

这个天然气公司租赁玻璃厂就是很好的实例。通过市场调节，让企业走出低谷，保持了社会稳定，企业得到了发展，是一举多赢的最佳结果。

王朵云表示，政府将在这方面进一步认真研究，搞好协调，让企业健康发展。

新疆以优势盘活资产

新疆产棉区，而且棉花质量好。在1988年底，自治区党委和政府专门召集全疆棉纺会议，明确提出，建立新疆纺织工业（集团）公司，将全疆主要的棉纺企业统一起来，形成规模效益。

1992年，自治区政府正式批准，对新纺下属的各企业的国有资产，授权由新纺集团公司进行统一的经营管理。

新纺集团1988年底组建时，负债3亿多元，固定资产原值为1.5亿元，净值为8153万元。

经过集团公司的统一运作，到1994年底，净值已达3.6亿元，增３倍半。1994年实现利润总额为5132万元，增２倍半。

新纺集团刚成立时，正遇上国家作出棉纺向西部产棉区转移的决策。新纺恰逢好时机，在1989年就开始总量扩张。

原属化工局的第二橡胶厂，背着600万元的债务，破产倒闭，1000多人生活无着落。

为此，自治区政府考虑到，与其每年花一大笔钱养活该厂职工，还不如将其划归新纺，由新纺来盘活这部分资产。

新纺利用财政厅借给的4000万元资金，又外借800万元，购买国产最先进的设备。仅用一年的时间，就建成了白云棉纺厂。1994年，白云厂的利润达到了900万元。

白云厂初战告捷，紧接着于1990年在七一棉纺二厂扩建３万锭，其中２万锭关键部件牵伸部分，从西德引进，其余部件用国产的，只花了引进设备五分之一的资金。加上原有的７万锭，二厂在一年之中，迅速达到10万锭的规模。

新纺没有让二厂立即改造原有的7万锭，而继续让其发挥效益，再用挣的钱逐步改造。这样，挣一笔改一批，既使老设备得到改造，又使企业有良好效益，不至于背着过多的贷款包袱。

让闲置资产活起来，经过更新改造的新纺各企业，形成了精梳和普梳针织纱的优势，成为新纺进一步发展的梧桐树，引来不少金凤凰。

在1991年夏，台湾客商决定同新纺合资建针织厂。总投资100万美元，中方占54％股份的台新针织厂，迅速建立起来，成为新疆第一家合资企业。见效益不错，香港一针织公司也参股50万美元，并包销产品。

新疆原棉供应稳定充足，而新纺集团能够稳定提供优质棉纱，这两大优势也吸引了我国沿海许多企业的目光。

山东淄博兰雁集团，原是新纺的老用户，后与新纺各投50％，合建新鲁纺纱公司，筹备仅半年就试生产。不到一年，全部形成生产能力。

青岛毛巾厂和深圳一公司，也在新纺投资，三方合建拥有４万针织纱锭的盛天棉纺有限公司。

这些合资和联营企业，都是集团的控股公司，是集团直接核算的企业。由于其加工设备先进，把新纺核心企业生产的40％的初加工产品，转化成高附加值产品，经济效益明显提高。

蚌埠破产兼并求发展

在计划经济体制下建立和发展起来的蚌埠工业经济，在改革初期，经历了一段为期不长的快速发展之后，便迅速地衰竭了。

到20世纪90年代初，蚌埠市的经济地位，在全省从历史上的第二位跌落至中下游。

计划经济体制造成的两大弊病，横阻在蚌埠人面前，一是国有资产的凝固化；二是产业结构的僵化。前者使得有效资产不能从劣势企业，向优势企业流动聚集，优势企业总是难以长大；后者使得新兴产业不能脱颖而出，落后老化的产业不能被淘汰出局。

面对严峻的局面，促使人们的思维发生了转变：必须跳出一厂一业的圈子，立足搞活全市国有经济的大盘子。

1993年，新组建的蚌埠市委、市政府班子，达成共识：谋“生”“死”之道，唯破产为要。恰在此时，国家把“优化资本结构”试点的政策投给蚌埠，蚌埠抓住了一个改革的好机会！

蚌埠市在实施企业破产中，特别注重遵循两个原则，即：上不能亏国家，造成国有资产流失；下不能损职工，造成失业增加和社会的不稳定。

蚌埠市采取的办法是，把依法审理的原则性、政府协调的权威性和政策运用的灵活性结合起来，尽可能降低破产、兼并的成本。

蚌埠市确立的目标，是通过实施企业破产，创造新的发展机制，促进产业结构的调整，实现增长方式的转变。

蚌埠实施企业破产，一开始就遭遇到下岗职工安置和破产企业的资产变现，这两个难于解决的问题。市委、市政府的认识是，下岗职工和破产企业的存量资产，都是可重组利用的宝贵资源。

围绕解决这两大难题，蚌埠放弃了最初采用的那种“一步到位”的破产方式，转而探索，寻求走另一条路子。

蚌埠市第三毛纺厂，资产负债率高达148.6％，累计亏损近3000万元，已被纳入破产系列。

市政府在分析中发现，蚌埠市第三毛纺厂的设备、技术及产品，都具有一定的先进性，工人素质不错，管理也有基础。最大问题是，在建厂初期无资本金投入、长期高负债经营，以及企业补偿机制弱化，造成了该企业的困境。

市政府组织银行、工商、税务、资产管理等单位，共同磋商，提出对这家企业“先分后破”方案。即将企业总资产进行评估后，一分为二，将其有效资产分离出来，重新注册一家新企业，财政部门注入一定资本金，由原企业的最大债权人规定新企业的负债率，原企业的其他部分进入破产程序，清偿债务。

这个方案先后进行了11次修改，各方达成一致后进行操作。按这个方案，新企业负债率为66.19％，保全了原企业最大债权人的利益。原企业职工经过部分分流后，绝大多数重新上岗。新企业在不长时间内，就走上正轨，并开始盈利。

蚌埠市还先后创造出“先出售抵押资产清偿银行贷款后破产”、“先破产后由优势企业整体接收”、“先破产后改制”、“全资全债全分立保优破劣”等多种破产形式，先后对全市的23家国有企业实施了破产。盘活存量土地630亩、存量资产8亿元，国有企业减债8亿元。

企业破产工作的成功探索，同时带动了与之相关的其他改革进程。

尽快把破产行为，转化为发展行为。蚌埠的“优化资本结构”，是从实施企业破产破题，文章主要还是做在产业、产品和企业组织结构的调整上。

蚌埠真正能在市场上打出名牌和规模的大企业，没有几家。能支撑一方经济的新兴产业，没有几个。实施企业破产，存量资产的“死水”变“活水”，恰为发展优势企业和产业，提供了良机。

蚌埠市的八一化工集团，前身是一个濒临倒闭的小厂。总经理路凤鸣上任10年，进行苦心地经营，将企业变为年产值2.1亿元、利税4000多万元的较大型国有企业。

在1995年，八一化工集团将本市两家尚有盈利的中型国有企业，一齐兼并下来。当年就将企业主产的对邻硝新产品扩大了数倍，实现利税增幅，高于速度增幅44.59％。

随后，八一化工集团依仗兼并形成的较大资产规模和高技术含量、高市场份额的产品，与外商各出资2.2亿元，组建了全国最大的对邻硝生产基地。

八一化工集团兼并扩张的经验，给蚌埠市委、市政府一个启示：

如果把企业实施破产和壮大发展本市优势产业、企业结合在一起，可以有效地带动全市产业、产品和企业组织结构的调整，破产行为就有效地转化为发展行为了。

蚌埠染织厂是蚌埠市一家产品质量高、市场销售量大的骨干企业，1995年争取到数千万元的国家投资，准备对该厂一条生产线进行技改。

但是，蚌埠染织厂受周边环境及基础设施增容能力有限的制约，无法落实技改项目。

蚌埠市政府根据蚌埠染织厂的要求，1995年从实施破产的企业中，为其选择了国有中型企业蚌埠印染厂，作为整体接收的对象。

蚌埠染织厂接收印染厂后，成立了蚌埠灯心绒集团公司。在节省20％投资的基础上，提前一年完成了技改工程，并形成产出能力。

在蚌埠，已经崛起了多个有较大规模、产品先进、市场占有率高的企业集团，已形成产业升级步伐加快的发展态势。

这些集团中的大多数，都是在兼并、收购全市近半数破产企业、盘活其存量资产的基础上壮大起来的。

深圳石化改造获新生

1994年1月21日，美国著名印刷企业Ｒ·当纳利森公司的副总裁大卫先生将100万美元现金支票，交给陈涌庆，以购买石化全资企业旭日印刷包装公司的商业信誉。

这是深圳企业无形资产首次作价转让，也是石化旭日商业信誉开始走向世界之日。

深圳石化公司由３年前债重如山、濒临破产到实现惊人一跳，三年跨出三大步，税后利润1991年7312万元、1992年1.192亿元、1993年1.51亿元。

石化公司曾因“管理乱、效益差、人心散”，声誉在深圳跌到谷底。

1990年8月，石化公司新领导班子重新组建，陈涌庆出任总经理，新班子立下军令状：３年时间，实现翻身，否则，自动辞职。

1991年1月3日，148名石化各个企业“领头人”，汇集深圳海边小梅沙宾馆。这是石化公司成立以来的首次计划会议。

“石化已别无选择。”陈涌庆说：“债务如山，石化要么摘下牌子，破产消失，要么就‘鹞子翻身’，迎头赶上。”

“消灭企业亏损，消灭亏损企业。”句句振聋发聩，不如此，企业绝无生路。

消灭企业亏损，是黄牌警告，限期整改；消灭亏损企业，是亮出红牌，的确不能扭转亏损的，无回天之术的企业，就地关停并转。企业经理就地免职，待遇同步下降；不留位子，不设摊子；两年内不得调离石化，两年后视业绩升迁。

当石化董事会决定一次推出10家“老亏损”企业，进行“消灭”时，一下子震动了石化公司的上上下下。

陈涌庆说：

对撤并的企业不是简单地去“消灭”，员工、设备要给个软着陆，使生产要素合理流动，让企业在另一种条件下获得新生。

原先预计消灭10家亏损企业，要损失1200万元。由于资产运作得好，公司只亏200多万元，一次性处理干净，保住了大部分国有资产，也堵住了亏损的“大漏斗”。

两个“消灭”，唤醒了石化人。当年，全集团突破7000万利润预期指标，是上年的3.5倍。

他们抓住时机，及时进行了股份制改造，把石化这个国有企业，改造成国家控股，外资和社会公众及内部员工共同持股的上市公司，在实行企业资本社会化、国际化方面，迈出了实质性的一步。

陈涌庆抓企业的指导思想是：市场经济，瞬息万变；春潮秋汛，变幻无常，但集团内部要有一个有利于发展生产的小气候。

集团总部每年要为企业办几件实事，为企业生产经营排难解忧。集团总部的凝聚力和感召力，在办实事过程中增强了。

在商场，合同的履约，是企业信誉的一种体现。为此，石化董事会强化集团化管理，建立的制度令人耳目一新：每日有调度报表；每半月有生产经营调度例会；每月有经济活动分析会；每季度一次经济责任大检查。

每天的运作和各企业经济指标，都在集团大堂33厘米电脑屏幕上清楚显示，谁该加把劲了，一目了然。

1992年，石化集团整体效益突破１亿元利润，被评为全国质量效益型先进企业。

1994年，中央一系列改革政策出台后，面对新的形势和新的挑战，石化人满怀信心，拉开了打好新一轮“攻坚战”的序幕。

淄博市组织失业自救

在1994年，李明明所在的针织厂破产倒闭。那时，李明明万万也想不到，自己会成为一家医用器材厂的职工，并当上脱脂棉车间的工段长。

李明明感慨地说：“是失业职工自救基地，给了我再就业的机会和施展才能的天地。”

作为山东省淄博市的一处失业职工生产自救基地，高青鲁侨医用器材公司，此时接收安置的失业职工已占职工总数的80％以上。

时任高青鲁侨医用器材公司总经理马清刚说：

这些再就业职工，在经历了一番波折后，对市场竞争的残酷性有深切体会，格外珍惜现在的工作岗位，上进心和工作责任心比一般职工要强。

在山东，淄博市是建立失业职工自救基地最早的城市。在1990年12月，就建成了全省第一处失业职工生产自救基地。

淄博市政府的有关文件规定，安置失业职工占全部职工总数30％以上的企业，经市劳动就业服务机构批准，可作为生产自救基地，享受劳服企业优惠政策，并按失业职工每人500元的标准，给予安置补助。

在“八五”期间，淄博市共投放225万元，在全市各区县建成失业职工生产自救基地8处，安置失业职工1400多人次。

失业职工生产自救基地的建立，为安置社会失业职工和破产、关闭企业职工再就业，发挥了十分重要的作用。

1991年12月，高青县麻纺厂关闭后，360名职工失业，劳动部门投入85万元，建立了失业职工生产自救基地，即高青鲁侨医用器材厂。360名失业职工，全部被该基地接收安置。

高青鲁侨医用器材厂不断扩大经营路子，上规模、上水平，规范管理制度，已成为国家定点生产医疗器械的专业企业。

在1996年，高青鲁侨医用器材厂资产达到4800万元，实现利税310多万元。更可贵的是，公司在5年间，安置社会下岗职工800多人，创造了巨大的社会效益。

失业职工到一个新单位重新就业，对新环境的熟悉或许要有一段过程，但他们高度的敬业精神，更令人刮目相看。在无工可做的那段失业的日子，促使下岗职工中的大多数人，成长得更快，更强。

李明明到了新企业之后，工作格外努力，因此很快就被提拔为工段长。

在当“官”后，李明明又觉得自己的本事不够用了，于是便参加了好几个补习班。李明明说：“这工段长‘官’不大，可自己哪方面差了都不行。”

建立失业职工生产自救基地，不仅有效地开发了失业职工这一劳动力资源，保障了失业职工的生活，而且使失业职工在“基地”中，通过创造新的经济效益，重新实现了自身的价值。

失业职工生产自救基地，成为企业改革的“减震器”。

淄博市在每个区县，均建成一处失业职工生产自救基地。

1996年，淄博市又投资100万元，增建了5处“基地”，使1800名失业职工和富余职工，得到了妥善的安置，为企业的振兴尽自己的一份力量。

破产厂长创建服饰品牌

在1995年，石家庄国营丝绸厂宣告破产，担任制衣分厂副厂长的梁建忠与全厂2800名职工一下子丢了饭碗。

两年后，梁建忠不仅创办了自己的企业，而且还打出了一个响亮的品牌：“雪狮龙”。

梁建忠毕业于唐山纺织大学，在上学期间，就曾夺得市服装展评会金奖。毕业后，梁建忠被石家庄市国营丝绸厂一眼相中。

上班不到10个月，梁建忠就被委以制衣分厂副厂长重任。然而，由于历史包袱过重，在1995年４月，丝绸厂宣告破产。

梁建忠回忆说：“最初那些日子不知是怎么熬过来的，整个懵了。好在我这人天生乐观，事事爱叫板。不过这次是和命运叫板。”

熟读“金利来”、“皮尔·卡丹”等一些世界知名服装企业创业史的梁建忠，此刻暗下决心，要创办一个自己的“服装王国”。身无分文的梁建忠，决定白手创业，先从服装代理起步。

1995年6月，怀揣从朋友那里借来的1000多元，梁建忠第一次南下广州。

在近一个月的时间里，梁建忠跑了几十家企业，最终有一家企业被他制定的营销计划打动了，聘他做代理。

而此刻，梁建忠已花掉了身上的最后一枚硬币。在火车站，梁建忠攀上一个河北老乡，老乡为他买张站台票，上了火车。

为了应付查票，梁建忠主动帮助列车员打扫卫生，并为她们画素描。当列车员知道梁建忠的情况后，把他带到了餐车。此时，梁建忠已经26小时水米未进了。

在这段时间，梁建忠曾先后为上海、广州、深圳和香港、台湾等服装生产厂家，做过“代理”，足迹遍及大半个中国。

有人问梁建忠：“你做‘代理’，赚了多少钱？”

梁建忠回答说：“钱是赚了一些，但更重要的是赚到了一笔无法用钱买到的财富——经验。”

一年下来，梁建忠不仅走熟了服装代理门道，也对厂家产品的生产工艺、营销策略、市场行情，摸得一清二楚。梁建忠的梦想终于有了依托。

传统制衣业走的往往是来料加工的路子。有的厂家生产了几十年，也没有自己的品牌。而梁建忠一起步就打出了自己的品牌。

创企业难，要创立一个品牌就更难。梁建忠敏锐地捕捉到一个一点即破，但多年来无人留意的商机：国内服装业立得起来的品牌已经很多，但在服饰行业，国内包括香港在内，除“金利来”之外，能够在国人中叫得响的服饰品牌，寥寥无几。

于是，梁建忠把品牌突破的重点，首先放在服饰制造上。经过比较国内外几十种领带款式、图案、面料，又经过无数次修改、制作，1996年10月，首批由梁建忠担任设计、监制的领带，终于面世了。

像给初生的孩子取名，往往寄托着父母亲的全部期望那样，梁建忠为自己的领带取了个充满期望的名字：“雪狮龙”，英文是“Chifelong”，意为“永远的首领”。

“雪狮龙”领带，已经拓展出河北大部分市场，并在北京、天津等一些大中城市，相继落脚。从领带、领带夹到西裤、牛仔裤，“雪狮龙”家族成员在不断地壮大。

联合破产企业重组集团

将分散在几个省的亏损、破产企业联合起来，组成新的生产集团，使各企业的存量资产得到流动和重组，优势互补，劣势转化，这是山西南风化工集团，在国有企业改革中的一个成功尝试。

几年来，外商纷纷携巨资，进占中国洗衣粉市场，国内原有的10家名牌企业，先后有6家与外商合资。

面对外商强大的资金和品牌支撑，为了在激烈的市场竞争中保护和发展民族工业，经山西省人民政府批准，由山西运城盐化局、陕西省西安市日用化学工业公司，以各自主要生产经营资产出资，中国耀华玻璃集团公司等3家企业，以现金形式出资，共同发起、联合组建了。

1996年4月5日，南风集团在运城市正式挂牌。集团公司现拥有总资产6.5亿元，职工9000人。集团公司下辖西安南风日化和本溪南风日化两个控股子公司和一个合资子公司，即南风集团进出口公司。

集团公司的建立，使一个企业的优势成为整个集团的优势，一个企业的劣势在集团优势中，得到了转化。

运城盐化局所拥有的盐湖，是世界三大硫酸钠型内陆盐湖之一，是我国最大的无机盐工业基地，它可为集团提供最充足的优质原料。

盐化局采取独特的销售方式，在全国各地建立了85个直销点，产品一直供不应求，这就为其余两个子公司提供了很好的市场。

盐化局又是一个具有几十年历史的国有大型一档化工企业，具有丰富的经营管理经验，为加强集团公司的管理提供了保证。

而西安和本溪两个子公司，既有存量资产、又有名牌产品，还有比较雄厚的技术力量。只因缺少市场、缺少资金，一家亏损，一家破产。

集团组建之后，依靠优势互补，两家都迅速走出了困境，步入了发展的坦途。

南风集团组建之后不久，便显示出勃勃生机。运城盐化局1996年上半年，实现利税已超过了前一年全年总额；西安子公司1994年亏损740万元，1995年又亏损400万元，全年总产仅1.8万吨，1996年上半年总产已超过了去年全年总产。

本溪子公司原是一个破产企业，盐化局将其收购后，日产洗衣粉已达到130吨，在改建扩建后，第一次达到了设计能力。

集团公司研制生产的“奇强”新一代洗衣粉、“中华”牌高档洗衣粉质量，已超过了同档次的产品。

集团公司以民族工业的独特优势，大力拓展国内市场，同时向国外市场进军。

各地实施再就业工程

在企业富余下岗人员中，女职工占了多数，社会上出现了一个寻找新工作的“嫂子”群体，她们在就业中有短处，也有优势。

人们欣喜地看到，“嫂子”们在就业竞争中，逐渐受到青睐。

工作干了几年、十几年，成了家，做了妈妈，升到了“嫂子”辈。可是，劳动就业形势复杂，在产业调整、破产兼并、技术进步、合理裁员、农民工冲击、新增劳动力增加等综合因素作用下，劳动力市场趋紧。

1996年１月，劳动部在一份报告材料中说，近一个时期以来，“嫂子”辈在许多地区的许多行业“吃香”起来。

在杭州，全市最大的涉外宾馆黄龙宾馆，一次就招收下岗的纺织和机械行业的大姐30多名。

在山东淄博，淄博宾馆在招工时专招“大嫂”，先后招了32名28岁到40岁的女服务员。

上海在招聘“空嫂”后，几万多名下岗的“嫂子”被商业、旅游等热门行业聘用。

在大连，还出现了有的外商独资企业，在招收职工补充减员时，不论婚否，从大龄下岗女工中选人的现象。

广州市佳奇经济发展公司的唐正文认为，相对而言，大嫂在经验和责任心上有优势，而且有些商品如家电、食品等，由中年妇女介绍，更能给顾客好感和信任感。

佳奇公司下属的百货公司，在招工广告显示：年龄最好不超过50岁。

“嫂子”再就业，也同时得到了政府和社会的特别关注。劳动部负责人表示，为下岗女工寻求新工作，已普遍列入各地“再就业工程”的重点工作。

如辽宁省，就发出了《妥善安置下岗女职工再就业的通知》，要求建立企业裁减女职工，需向妇联通报的制度。妇联还建立了培训女职工的技术学校和培训班，为下岗女工培训转岗转业的新本领。

广州市则成立了“金风计划办公室”，专门帮助下岗女职工重新就业。同时，不断探索下岗女工在商业网络中的再就业突破。

就业问题，是关系职工个人利益的问题，更是一个社会问题。

面对企业出现富余下岗和失业人员，在提出职工要树立新的择业观，适应社会主义市场经济用工体制的同时，更大量、更艰巨的任务是，社会应该为职工转变观念、妥当安置做些什么实质性的工作。

有8000多职工的哈尔滨亚麻厂，在激烈的市场竞争中，加快了改革的步伐。

为了安排富余职工，哈尔滨亚麻厂成立了内部劳务市场和三产办公室，先后办起了小纺织厂、小服装厂、洗衣房、职工餐厅、小商店、工程队等实体，分流安置富余人员。

企业的下岗富余职工，除了退休和自动离厂的人员外，均有了新的就业岗位。

时任哈尔滨亚麻厂的劳资处处长说：“厂领导对劳动改革的事重视，并有一套思路，即：小步快走，不搞运动性下岗，思想工作做在前面。另外，厂里这几年发展快，效益较好，有一定能力为体弱多病的富余职工创造就业岗位，如果让他们走向社会的话，有些人很难找到工作。”

下岗职工田莉和刘景东是两个身有残疾的青年，他们说：“我们身体不好，多亏了企业为我们创造就业岗位。”田莉和刘景东，一个在厂里办的“三产”做座垫，一个做衣服，生活有保障。

就业是一个社会问题，必须依靠社会力量进行解决，不能由原来的企业全部包下来，也不能由政府包揽下来。

在这样的指导思想下，哈尔滨市的“再就业工程”很快起步，形成了上下同心，企业、社会齐步共抓就业难题的环境。

在1995年，哈尔滨市政府出台了《哈尔滨市全面实施“再就业工程”的若干意见》，对用好失业保险金、关停和破产企业的失业职工的救济和分流安置、扶持企业组织职工，开展生产自救和转业转岗训练等稳定就业的政策，作了相应的规定。

鼓励企业的职工流动，进行多渠道就业，有一个重要的前提条件，那就是加快社会保险制度改革和住房制度改革。

一些国有企业的富余下岗职工，不愿离开本企业谋职，原因是国有企业，“退休了有退休金，生病了有医疗保险”，离开企业要交回住房、包括液化气罐之类的福利，这对不少职工来说，有一定困难。

为了改变这种局面，哈尔滨市首先加快了社会保险制度的改革。

在1995年，哈尔滨市把养老保险的社会统筹的范围，扩大到了私营企业和所有企业雇用的合同工、临时工。

在职工老有所养这一关键问题上，哈尔滨市拆除了不同所有制企业之间的隔墙，为富余职工和新增劳动力选择职业，打开了一扇门。

富余职工在有了养老制度和社会保险制度的保障之后，便放下了思想包袱，轻装前进，积极地投入到崭新的工作生活之中。

1998年5月18日，由中宣部、全国总工会组织的国有企业下岗职工再就业先进事迹报告团，在北京人民大会堂举行首场报告后，又赴天津、辽宁、吉林、黑龙江、上海、陕西、重庆、湖北等地，进行巡回报告。

北京市聚福隆茶园的王兆兰、辽宁省本溪市宏达开发公司的董庚臣、上海市自力食用纯水厂的蒋莎、湖北省武汉市连城木制品厂的王仁忠、天津市慧康托老院的张慧英等5位报告团成员的感人事迹，深深激励着广大下岗职工，催人奋进。

这次巡回报告会，抓住当时国有企业下岗职工再就业这件头等大事，典型选得好，活动开展及时，对帮助下岗职工认清再就业形势，转变就业观念，增强再就业信心，产生了积极的影响。

下岗工人向领导报喜

1997年2月1７日，是农历正月十一，10时许，两辆挂着横幅的汽车，载着几十位喜气洋洋的下岗工人，徐徐开进了长沙市委大院，锣鼓声听起来十分悦耳。

时任湖南省委常委、长沙市委书记秦光荣以及一些市领导，接待了这一群满面春风的下岗工人。

原长沙市花岗石公司党委书记、现重组企业市石材有限公司经理杨容章当场宣读喜报：

一喜破产企业重组成功，今日挂牌获新生；二喜生产自救初见成效扭亏为盈。

这份喜报，表达了280多名下岗职工的心声。

市花岗石公司是长沙市首家破产试点企业，在1994年6月6日破产后，由于地处偏僻等原因，企业重组一直未能成功。

1996年9月，两年的破产救济期限已超过，下岗职工们展开了生产自救，但生产启动异常困难，尤其是产品没有市场。

在这关键的时刻，当年力主其破产后再复生的市委书记秦光荣提出，用市政重点建设形成的石材需求市场“支持启动”，市委、市政府领导多次现场办公，排忧解难。

下岗工人们开展风险抵押承包改革，严格内部管理，奋力开拓市场，自1996年10月3日复工，至1997年元月底，创产值130多万元，实现利润12万元。重组企业也终于在春节期间，获准登记注册。

喜从艰难而生。此时，杨容章声音哽咽起来，这位坚强的女经理，眼里含着泪花说：“这几年过年，我们下岗工人年年都来市里要钱要工作，只有今年春节好开心。大家要求向市委、市政府报喜，向各位领导拜年。”

秦光荣等领导拱手向工人们拜年。时任副市长肖常锡说：“谢谢你们为破产试点承受的磨难，祝你们转换机制，严格管理，发展壮大。”

早在1996年8月29日，湖南省人民政府将《湖南省“九五”时期经济体制改革纲要》，印发各行政公署，自治州、市、县人民政府，省直机关各单位。

“纲要”指出，企业改革全面推进，但机制转换缓慢。企业改革由减税、让利、放权转入机制转换、制度创新的新阶段。新的财税体制和财会制度规范了国家与企业的分配关系；55户现代企业制度试点工作已经铺开；株洲、长沙市优化资本结构试点工作已经铺开；企业组织结构调整步伐加快，组建了一批企业集团，一百多对企业进行了兼并，上百户企业依法破产；中小企业推行了租赁、承包、股份合作等多种形式的改革，面貌有了较大变化。

“纲要”同时指出，国有企业面临的问题依然很多，政企分开的难度大，产权关系尚未理顺；产业结构调整步履艰难；相当一部分企业经营机制转换缓慢，生产运营困难，资产负债率高、亏损面大的状况没有根本性改变；各种原因形成的包袱仍然沉重……

基于此，长沙市委加大帮扶力度，使像市花岗石公司这样的企业，走出困境，重新焕发生机。

靠市场搞开发赢得用户

当走进贵阳弘业纺织印染有限责任公司的织布车间，只听得机声轰鸣，挡车工们有条不紊地在机台上操作。

弘业纺织印染有限公司利用破产资产重组，通过制度创新、转换经营机制，建立多元投资主体结构，在2000年实现盈利129.75万元，工人的收入也大幅度增长。

贵州省一批类似弘业纺织印染有限公司这样的企业破产后，通过兼并、收购等方式进行资产重组，转换经营机制，强化内部管理，再次焕发了生机。

始建于1967年的清镇纺织印染厂，曾有过辉煌的历史。自建厂至1998年，累计创工业总产值12亿多元，创利润6000多万元，成为全省重点骨干企业。多次荣获部、省、市“双文明企业”、“先进企业”、“百强企业”等称号。

1991年后，因纺织行业重复建设，市场供大于求，加上企业内部管理等多方面原因，企业负债累累，连年亏损。1999年11月16日，经贵阳市中级人民法院裁定，终结破产程序。

利用原清镇纺织印染厂职工集资入股，新组建的多元投资主体构成的贵阳弘业纺织印染有限责任公司，利用国家纺织行业限产压锭的机遇，转换企业经营机制，以成本管理为中心，提质降耗，成立物资采购审核领导小组，制定管理制度，严格奖惩，实现了原料低成本投产。

自1998年8月至2000年底，原料采购节资达500余万元。生产销售上严把质量关，实行以销定产，纱、布外观质量和物理指标，经省测试中心检测合格率达100%，产销率一直保持在98%左右。

2000年，该公司完成工业总产值6874万元，销售收入4121万元，实现盈利129.75万元。

原六枝矿务局的职工，同样经历了一场破产的洗礼。拥有资产9.8亿元、职工2.4万人的原六枝矿务局是贵州省关闭资源枯竭末期矿山最大的案例。

1999年11月20日，六枝矿务局破产拍卖。贵州省煤炭实业总公司收购后，加大产品结构调整力度和项目开发。

2000年，实现销售收入3.3亿元，利税3100万元，利润208万元，职工充满了重获新生的喜悦。

深圳振业集团兼并董酒厂后，加大新产品开发，企业销售收入大幅度增长。仅1999年，企业销售收入就增长了3倍。

一批企业通过兼并、收购破产企业，实现了资源合理配置，壮大了自身的经济实力。

建厂17年，累计亏损275万元的长春市软装饰材料厂，在1988年一下变成了百万富翁。

1988年1至11月，这个厂产值达到1200万元，创利润208万元，交税金55万元，全员人均创利润4200元，名列全省纺织行列之冠，一举扭转了产不抵债的亏损局面。

时任厂长的华云秀说，他们靠的就是市场引导生产，增加有效的供给，高起点、高速度、高质量的开发新产品。

长春市软装饰材料厂当时是个只有493名职工的集体企业。这个厂从1970年建厂以来，17年换了10任厂长，产品由纺织品换机械加工，翻来覆去改了7次厂名，但企业仍不景气。

到1986年，产不抵债，亏损150万元，已到了破产的地步。1986年，新任厂长华云秀承包这个厂后，瞄准市场需要，开发新产品。

华云秀选准了投资少，见效快，市场需要量大，用途广，国内尚属空白的第三代纺织品“干式层压复合材料”，进行大胆引进和开发。

这种产品，既是汽车、飞机、轮船理想的内部装饰材料，也可做箱包、家具、鞋等产品的高级面料，质地美观耐用，市场竞争力很强。这项80年代的先进技术，他们从引进到投产，只用了一年半的时间。产品被评为长春市最佳优秀新产品。

为了尽快打入市场，厂长华云秀亲自率领推销队伍，带着样品，走遍全国。向各地用户介绍自己的产品，让用户试用。

长春市软装饰材料厂还敢于保证，如果本厂产品质量赶不上进口的同类产品可以退货，达不到质量要求加倍赔款。

1988年，有几百家国营、集体、个体的企业前来订货，全国有20多个省市的50个汽车厂、100多个制鞋和家具厂，采用了这个厂的新产品。在1988年11月的订货会上，两天就订出了286万平方米，超过了原定计划的两倍。

质量赢得了信誉，心诚争得了用户，市场的大门就此打开了。

退休女工让供销社盈利

全国各地基层供销社在改革改制、创新发展的艰难历程中，涌现出了许许多多热心供销社事业、懂经营、善管理、敢做敢为的供销社骨干。

张树英曾经是江苏省邳州市徐楼供销社的一名女职工。2002年，张树英办了退休手续。然而，不久，张树英又毛遂自荐，当上了供销社主任。

在张树英的带领下，徐楼供销社在３年的时间里，由一个濒临破产的穷社，一跃成为拥有资产近百万元，不欠任何职工工资、养老保险金，充满勃勃生机的基层社。

张树英从参加工作起，就在供销社工作。1987年，张树英在徐楼供销社的一个商店里当营业员，由于销售业绩突出，很快就当了门市部主任。一个10多人的小商店，在张树英的带领下，靠经营百货、副食等一些价格低廉的生活资料，年年都能超额完成社里下达的任务。

张树英的经营能力，在实践中得到了锻炼，也获得了供销社的信任。当时，徐楼供销社还有一个批发部，每年经营亏损达６万多元。

社里领导经过反复思考，认为张树英能够扭亏为盈。于是，张树英又当上了批发部主任。由于张树英经营方式灵活、信誉高，对市场信息把握也准确，批发部每月销售额都突破了100万元。批发部所销售的烟酒、白糖、洗涤用品，还辐射到50公里外的新沂市、山东省台儿庄市等地。

1992年，供销社实行了承包经营，富有经商经验的张树英又做了第一个吃“螃蟹”的人，开始了自负盈亏搞经营。

在十年时间里，张树英天天起早摸黑，经营生活、生产资料等商品。到2002年，她的个人收益累计已达50多万元，成了当地闻名遐迩的“款姐”。

2002年初，张树英办理了退休手续。但当她听说徐楼供销社唯一的营业楼要拍卖48万元，以偿还拖欠多年的职工养老保险金时，张树英再也坐不住了。

张树英马上找市社领导，进行毛遂自荐，要当徐楼供销社的主任。已经退休了，有着丰厚的个人资产，经营业务还在扩大，为什么要干穷得“叮当响”的供销社主任呢？

张树英说：“个人赚钱再多又算什么，如果眼看着供销社的牌子明天没有了，我这个喝供销社水长大的人，心里会多痛啊！”

徐楼供销社共有47个职工，经过民主选举，张树英以46张票当选供销社主任。谁也没有料到，张树英在办好退休手续后，又重新回到了供销社。

面对徐楼供销社职工人心浮动、缺钱少物的情况，张树英没有什么豪言壮语。她的做法，就是实实在在搞经营。

有一年“三夏期间”，农民需要的香烟、洗衣粉比较多，商店没有货了，人手也少，张树英就自己骑着自行车，到25公里外的铜山县泰山镇进货。

徐楼当地是大蒜农业产区，化肥、农药是主打商品。张树英不仅做到供应品种齐全、质量优、价格低廉，而且还利用自己的良好信誉，与一些复合肥厂家，达成进货先付款50％的协议。

张树英主动送货到农民家中，等农民出售农产品有钱了，再付余款。解决了农民的后顾之忧，当地农民每年赊销的化肥，占整个销售量的一半以上。

张树英虽然富裕了，但是仍然过着俭朴的日子，而且还时常慷慨回馈农民。多年里，张树英陆续捐赠给当地农民的财物有20万元之多。

由于张树英对供销社事业的突出贡献，在2005年，张树英被授予邳州市十佳基层社主任的荣誉称号，并先后多次荣获邳州市优秀共产党员、三八红旗手等荣誉称号。

破产重组打造新形象

2005年1月16日，由阜矿集团政策性破产的王营煤矿重组而成的股份制恒大煤业有限责任公司正式挂牌成立。

破产重组后的近2000名职工，重新上岗，做到了破产不下岗，使企业又重新焕发了生机。

阜矿集团原王营煤矿是1987年投产的，生产能力为年产120万吨的大型矿井。由于地质条件差，存在瓦斯多，发火期短，作业条件既艰苦又危险，累计亏损7.8亿，拖欠职工18个月工资，已扭亏无望。

经国家批准，王营煤矿政策性破产，重组为投资主体多元化股份制的有限公司，由阜矿集团，集团多种经营公司和原王营矿职工，入股组成股份公司，实行投资主体多元化股份制的有限公司。

新组建的股份公司坚持“以人为本、安全为天、效益至上、造福员工”的宗旨，加快建立和完善适应市场竞争机制的法人治理结构和现代企业制度，以体制、机制创新促进企业发展。

公司以崭新的企业理念，力争打造一个新的煤炭企业。员工入股，真正成为了企业主人。

公司在用人上，破除原国企用人机制，让能者上；在报酬上，将效益至上新机制兑现。

同时，公司还脚踏实地为员工改善福利待遇，每天让工人穿干净衣服下井，员工享受免费早、午餐。

同时，公司投资10万元，为员工建全省第一家“职工消费合作社”，把利润让给职工；修建142个房间为员工公寓，投资51万元改造工人浴池。

最重要的是改变生产环境，公司投资800多万元，实行适合地质条件的“兀钢铺网炮采放顶煤”新工艺，大大提高了生产能力。

黑龙江省汤原县，在推进县属企业产权制度改革上，态度坚决，慎重稳妥，取得了突破性进展，为全县经济腾飞奠定了基础。

在1993年底，汤原县属企业共有工业固定资产1.6亿元，工业负债1.4亿元，每百元固定资产负债率超过30％，每百元固定资产利税率不足10％。

对此，新一届领导班子在深入调查研究的基础上，确立了以扭转企业困境和提高效益为中心，切实转换企业经营机制，做好深化产权改革的总体思路。

以改革产权关系为重点，使所有制结构多元化，资产经营形式多样化。

1987年，汤原橡胶厂与省化工研究所联营生产甘油，因生产不佳，负债100多万元，其中欠省二轻厅21万元周转金。

因此，通过采取破产、租赁、股份制多种形式相结合的改革措施，组建了轮胎翻新厂、橡胶制品厂，为危困企业探索出一条新出路。

汤原县本着既维护国家利益，又要保障职工利益的原则，在产权制度改革中，先改差的企业，不回避对破产企业的历史包袱和债务承担等棘手问题。在搞好资产评估，债务清偿的基础上，企业向主要债权人（银行）作财产抵押，而抵押财产不参与破产分配，这样使银行的利益不受损失。

破产后，企业全部债务结清，可重新租用银行所得的固定资产部分，轻装上阵。同时，还吸收社会法人股集资还贷，解决了长期为银行交利息的老问题，并把贷款变股本，受到了银行的欢迎。

到1994年，汤原县119户企业，有87户进行了不同形式的产权制度改革，长期负债经营的5个亏损大户已消失。

扎实、稳妥地推进产权制度改革，给汤原县经济带来了新的生机。