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移除书签三、美好前景
- 王建明说：“成绩对于过去固然了不起，但面对未来的竞争，所有的成绩都是微不足道的，我们面对的是零，是跑道的新起点。”
- 时任广西玉林地委书记李新明说：“‘玉柴’精神将会激励我们开阔思路，振兴经济！”
- 张佩清说：“改制的最大好处是将一个捧着铁饭碗、有惰性的国营老店，全面推向了市场。”
广东企业打入国际市场
广东美的集团股份有限公司，在1992年初，经省政府批准进行股份制规范化改造后，活力大增，快步进入大型企业行列。在南国，成为继生产著名容声冰箱的珠江冰箱厂之后，又一家令人瞩目的乡镇企业。
1993年3月，美的集团单月销售额突破亿元大关，到6月，奇迹般地实现单月销售超两亿元的好成绩。到6月底，集团销售额超过７亿元，创税利7500万元，两项指标均超过1992年全年的业绩。
美的集团股份有限公司，是广东省乡镇企业首家进行股份制规范化改造的企业。这一改造使本已基础较好的美的集团如虎添翼，企业自主经营进一步加强，内部管理更加完善，活力和实力大增。
改造后的美的集团，进一步以科技为先导，以效益为目标，全面推行了科研成果激励机制、以绩定奖的浮动工资制和系统化、标准化管理机制，大大激发了全厂员工，特别是科技人员的工作积极性和创造性，促进了科技进步。
美的集团拥有的一支包括博士、硕士和高中级工程师组成的专业技术开发队伍，做到市场需要什么，就很快开发生产什么，新产品开发周期大大缩短。
美的集团在形成电风扇系列、空调系列的基础上，还着力开发小家电产品。
此时，美的集团已取得CSA安全标准认证和UL的安全认证。
为更好地适应国际通行的质量标准，美的积极地实现ISO9000的质量保证体系的认证工作，以加快国际化的步伐，进一步打入国际市场。
在2000年，广东丝绸集团下属市县两级的丝绸进出口公司，负债累累、濒临破产，行业面临全线亏损。而2006年，广东丝绸以23.3亿美元的进出口总值，成为我国最大的丝绸进出口企业。
从全线亏损到做大做强，老国有外贸企业重新焕发生机，缘于改制创新。
时任广东丝绸集团董事长的蔡高声说，对传统的国有外贸企业来说，保持纯国有不行，简单地“一卖了之”也不可行。改制后的广东丝绸子公司中，国家、经营班子和员工各占有一定股份，实现了产权多元化，形成了混合型所有制的格局。
广东丝绸由衰到盛，是党的十六大以来，国有企业股份制改革的一个缩影。2006年，全国国有企业户数比2003年减少3.1万户。与之形成对比的是，实现利润却比2003年增长147.3%，企业资产总额比2003年增长45.7%。
在广州召开的“2008中国城市国资论坛”上，时任广州市国资委主任、书记张连广表示：“我们将从广州市经济社会发展全局出发，从国有经济发展战略定位出发，分类推进国有企业股份制改革，加快上市步伐。要采取多种形式，放开搞活国有中小企业，大力发展混合所有制经济。”
张连广说，对国有大型企业，主要采取引入战略投资者等形式，推进股份制改革。国有中小企业，具有竞争优势的，要引进社会资本做强做大；不具竞争优势的，要采取多种形式改制、退出。
同时，张连广表示：“我们将根据各国有企业的现有条件，本着先易后难的原则，每年制定企业上市计划，有重点地推进企业上市。具备条件的国有企业则实行整体改制、整体上市。鼓励、支持不具备整体上市条件的国有企业，把优良主营业务资产逐步注入上市公司，做优做强上市公司。鼓励已经上市的国有控股公司通过增资扩股、收购资产等方式，继续做强做大上市公司的主营业务。”
到2008年，广州市已有300多家国有企业，通过与世界一流企业的合资合作，推进了国有资产与国际资产、技术的融合，创新经营管理机制，提升了经营管理水平，增强了活力。
如广州发展集团，高起点引进BP公司、长江电力、中国电力等战略投资者，通过资本营运，大手笔推进电力和物流产业发展，已成为珠江三角洲最大的综合能源供应商。
广日集团与日本日立公司的合作，建成了中国最大的电梯零部件生产基地；与日本日立都市开发系统集团、新加坡HEES共同投资组建立日的亚洲电梯研发中心。
广重集团与处于世界盾构机市场领导地位的德国海瑞克公司通过从技术合作发展到资本合作，成立了海瑞克（广州）隧道机械有限公司，在2007年制造出我国最大的直径达15.4米的大型双层隧道盾构机；与东方电气集团等国内一流企业进行合作，投入资金6亿元，发展核电站核岛主设备、加氢反应器和大型发电机组等，推进了广州重型装备工业水平的提升。
事实证明，股份制改革为国企的发展，注入了强大活力，股份制成为激活国有企业的有效实现形式。
钢铁厂股份制激活企业
1993年9月20日，这个日子对马鞍山钢铁厂的职工们来说，意义深重。
在35年前的这一天，毛泽东视察当时初具规模的马鞍山钢铁厂。毛泽东指出：“马鞍山可以发展成为中型钢铁联合企业。”
35年后的这一天，已经发展成特大型钢铁企业的马钢，作为全国首批9家股份制规范化试点企业之一，庄严向世人宣告：马鞍山钢铁股份有限公司成立。
马钢股份有限公司董事长杭永益激情满怀地说：
股份制改制是马钢发展史上的一次重大机遇，昭示着马钢又一个大飞跃时期的到来。
马钢的年轻人和他们的董事长一样，心情同样难以平静。
杨俊国，一个冶金专业的大学毕业生，他这样表述自己此时的心情：
改制后，必将打破从前的一些使用人才的老模式，为青年提供更多的机遇，我们会更自觉地参与竞争。但同时，我也感到一种压力，如果不做好本职工作，完善自己的知识结构，随时都有被淘汰的危险。
马钢第二炼铁厂团委副书记费建国，思考得颇深。费建国说：
计划经济曾限制了马钢的进一步发展；现在机遇已摆在我们的面前，作为年轻人，想得更多的应该是能为企业做点什么。
显然，股份制把职工和企业紧密地联系起来了。在马钢第一轧钢厂，管原料的吴邦来说：
过去盘查，少一两样东西没人会深究你。现在不一样了，职工都入了股，企业的好坏与自身关系太大了，逼得大家要好好干。
值得欣喜的是，这一代年轻人比他们的父辈更为成熟。他们已经认识到，转换机制本身就是一个探索新路的过程，股份制并不能包医百病，而企业在改制后，将面临更大的风险和压力。
正因为如此，占马钢职工一半以上的青年，深感任重道远。
鞍钢是中国钢铁工业最响亮的名字。作为新中国成立后，第一家恢复生产的国有特大型钢铁联合企业，伴随着共和国前进的步伐，鞍钢茁壮成长，既输出产品又输出人才，被誉为“共和国钢铁长子”，成为中国钢铁工业的摇篮。
在20世纪90年代初期，社会主义市场经济体制初现端倪。在计划经济时期一直引领中国钢铁工业前行的鞍钢，陷入了前所未有的困境：工艺技术装备落后，产品结构不合理，技术含量低，产品质量差，市场竞争力弱；资金短缺，债务负担重，体制僵化，管理落后。鞍钢面临着“不改造等死，搞改造找死”的两难境地，企业发展举步维艰，与国际先进钢铁企业之间的差距逐步拉大。
适应新体制，才能谋求新发展。钢铁巨子鞍钢敏锐地意识到，社会主义市场经济对鞍钢，既是挑战更是机遇，股份制改革是鞍钢振兴发展的必经之路，是鞍钢做强做大的金钥匙。
贯彻国有企业股份制改革政策，在国家的大力支持下，1997年5月8日，鞍钢将公司最优良资产的冷轧厂、线材厂和厚板厂集中起来，组建成立了鞍钢新轧钢股份有限公司。从此，鞍钢踏上了股份制改革的道路。
本着通过合理运用境内外资本市场的资金，提高企业技术装备水平和产品竞争力，从而使资本不断增值，企业效益逐年提高的经营思路。
1997年7月22日，鞍钢新轧8.9亿H股，在香港发行，同年11月17日又在国内发行3亿A股，并在深圳证券交易所挂牌交易。香港、深圳两地上市共融资26.33亿元。
随后，鞍钢新轧分别于1997年7月收购了鞍钢优良资产大型厂，2000年4月份收购了第一炼钢厂，这两次收购活动使上市公司阵容进一步扩大，公司业绩持续稳定增长，抗风险能力增强。
股份制改革，给鞍钢这个老国有企业注入了一股清新之风，涤荡着旧思想和旧体制，成为开启鞍钢新发展的一把“金钥匙”。
上市融资，鞍钢不仅拥有了自己的股票，更重要的是深刻理解了市场经济，懂得了“市场”的含义。在资金极度短缺的情况下，上市融资为鞍钢打开了融资新通道，获得的资金为后来的大规模技术改造提供了强有力的保障，这无疑是为鞍钢的振兴发展奠定了最坚实的物质基础。
股份制改革也使鞍钢悄然发生变化：实现由生产导向型企业向市场导向型企业转变，企业迈入资本市场。股份公司构建起的法人治理结构，培育的现代企业制度，对传统体制是一次冲击，为鞍钢集团公司转换经营机制，构建现代企业制度，建立现代产权制度和现代公司治理结构奠定了基础。
收购新钢铁公司100％股权，鞍钢股份走出了坚定的第一步。在获得新钢铁公司资产后，鞍钢股份纳入了西部新区500万吨现代化板材精品基地，同时把定位世界一流的鲅鱼圈钢铁项目收入囊中，集中了鞍钢钢铁主业所有最优良的资产，这些都赋予了上市公司巨大的成长空间。
但是，鞍钢股份认为这并不是简单的总量增加，重要的在于钢铁业务的结构调整，释放1+1>2的效益，提升核心竞争力，谋求长远的发展。
钢铁主业整体上市，生产、管理、组织格局实现整体性、系统性，拥有了焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等整套现代化钢铁生产工艺流程及相关配套设施，鞍钢股份规模优势彰显，整体盈利能力不断增强。
股份制激发职工责任感
1993年2月，北京市体改委批准设立北京王府井百货大楼集团股份有限公司。公司采取定向募集方式，向企业法人和内部职工募集资金。
“咱是股东”，这是改组成股份制公司后，职工们的一句口头禅。
内部职工持股后，在一定程度上使生产资料与劳动者直接结合，丰富和延伸了职工企业主人翁的内涵。
职工既是政治意义上的主人，也是具有实实在在经济意义的主人，切实增强了企业凝聚力。职工更加关心企业发展，把企业兴衰看成是自己的事。
对此，一位总经理这样说：“职工变得越来越可爱了。”
实行股份制不久，百货大楼就决定停业40天，对1.7万平方米的老楼，进行装修改造。
在这么短的时间，完成这么大的工程量，并非易事，不少施工单位都不敢接这个活。
装修改造牵动了职工的心，大家心往一处想，劲往一处使。从施工队伍开始进驻起，参加施工辅助工作的大楼职工，就没黑没白地干了起来。有的扭伤了脚，不下岗，有的揣着手术通知书，坚持工作。
负责技术检查的王凭，一连几天都不回家。青年职工张顶，在工程决算中，精打细算，为企业节省费用50万元。
全体职工只用了一天半时间，就完成了装修后的货架柜台搬运陈列。1993年8月28日，百货大楼按期以崭新面貌，重新接待顾客。
为了达到1993年总销售额10亿元的目标，职工们改进服务，想方设法扩大销售。
职工们知道，公司经营好坏，不仅关系着自己的劳动收入，也关系着自己的股息收入。
在装修改造期间，职工们在大楼门前广场，设立了临时售货大棚。
在百货大楼重新开业的第一天，一位顾客来到食品柜台，要买一瓶叫“路易十三”的酒，可是柜台恰巧无货。
于是，售货员马增元直奔洋酒行办货，又专门把酒送到了顾客住的地方。
变成了股份制企业，百货大楼的经营机制更加灵活，企业经营管理者的压力也更大了。他们直接面对市场，对股东负责。
总经理郑万河戏称自己是给股东打工的。这话也真实地道出了股份制企业经营者的地位和责任。
股东的压力，催促着领导者不断开拓经营。在1993年４月，北京王府井百货大楼举办了“93夏季商品购物潮”，让夏季商品提前动销，扩大了市场占有率。4月和5月的总销售额都超过了亿元，创月销售额历史最高纪录。
在百货大楼重新开业后的第一个月，即9月份，销售额与1992年同期比，上升59％，总销售额再次突破历史最高点，成为本市商场当月零售额的第一名。
北京百货大楼雄心勃勃，成为兼营商业、生产加工、饮食、房地产、旅游娱乐的大型企业集团。
北京市商业系统深化改革，积极推行股份制、“单列”经营和组建企业集团，使首都市场出现了繁荣的新气象。
1993年，北京全面放开了消费品市场，企业经营不再有财政补贴，商业企业推向市场。
1992年有12家企业，进行经营权与所有权分离、产权明确、政企分离的股份制改造。
企业坚持“一业为主、多元开发”的发展战略，并试行“资本投入产出奖惩责任制”，将资产的保值增值，作为对下属企业效益考核奖惩的核心指标。
25家进入“单列”经营的企业，按国家赋予企业的14条自主权开拓经营，经济效益普遍看好。
以龙头企业择优发展横向联合，而组成的10家企业集团，发挥了群体优势和规模效益。
1992年，全市销售超过亿元的商场达到26家，其中北京百货大楼、西单商场，成为全国屈指可数的年销售超10亿元、创利税过亿元的企业。
实行股份制效益大增
在1993年年初，“松辽汽车股份有限公司”的牌子还没挂到工厂大门口，人们脑子里却先挂上了一个大问号：军工企业也能实行股份制吗？
松辽汽车股份有限公司是沈阳军区后勤部某厂，这家汽车厂在军工企业中，率先搞起了股份制。
然而，人们万万没料到，仅仅在８个月之后，这个未满周岁的军工股份制企业，就像闹海的“哪吒”一样折腾起来。
在许多企业效益滑坡的情况下，松辽汽车股份有限公司踩紧油门，不断爬坡。到年底一算，利税翻了一番，超过4000万元，居全军同行业之首。
在过去，松辽汽车只能在国内市场销售，1992年已有两批车驶出国门，出口俄罗斯。
公司在实行股份制８个月之后，降低成本费用1000多万元，还兼并了一家地方企业，并在厂内建了一座职工医院。松辽汽车股份有限公司，实实在在地潇洒走一回。
在实行股份制前，厂长最大的心病，一是没有经营决策自主权，二是人心拧不成一股劲。
搞了股份制后，公司的领导们不再犯“心病”了。为了落实“八五”规划，公司需要投资4000万元，开发面包车新产品。这是实行股份制后，公司实施的第一个大举措。
总经理肖玉良到长春一汽签订合同时，深感手中这支笔的分量，但他的心情却很轻松，因为企业终于可以自己说了算。
过去，整车出厂时返工率最高的环节是外壳补漆，人为造成掉漆破皮的事，时有发生。工厂对此，啥招都试过，就是不灵。
如今，情况一下子变了，车间每个工位上的人都不让车漆磨着碰着，还搞出不少保护外壳的好方法，使单车返工费下降135元。
这是为什么？工人们回答得很简单：“企业有咱的一份，谁还愿把锅砸破。”苦、脏、累、险的工种，从此也不再犯愁了。
有段时间，公司还发生了一件怪事，半夜三更有人翻墙入厂，保卫部门一查，原来是调试工位的两名工人来加班进行调试。
工人哪来的这么大的劲头？这当然是机制的转变使然。企业的职工，无论是集体工还是全民工，一律改为企业员工。
此外，全体员工，包括领导在内，都同企业签定了劳动合同。砍倒了等级的篱笆，在分配上实现机会均等。人们的收入都比原来有了大大地增加，也为企业增加了效益。
股份制的运行，使原来困扰企业的难题，变得容易了许多。原有37个处室，现在只保留了27个，对减下来的人员重新量材使用。
汽车厂原是实行一业为主的经营方针，现改为多种经营，筹建和建起了不少第三产业。
企业改变过去的做法，重视销售工作，销售人员一下子增加了400人，同时还搞“全员销售”，人人都当销售员，销售有奖。
在汽车月，产量就突破了千辆大关。在1992年头10个月，就生产汽车6430辆，销售6212辆，销售和产量都居全军同行业第一。
在1994年上半年，四川省乐山市工业企业效益排行榜，前五名全是股份制企业，其中有4家是已上市的公众公司。
金顶集团、峨眉铁合金公司、川盐化公司、乐山地方电力公司、嘉华企业集团，这5家国有企业，实现的利润，就占整个乐山市174家国有工业企业利润总额的94.1％。
股份制怎样使这些企业，如此充满活力？
这5家股份制企业，有4家在股份制改造前，属国有大中型企业，企业除承担职工大量的生活福利设施费用外，普遍兴办有学校、幼儿园、医院、娱乐场所等，并且还有大量的退休老工人。
川盐化公司退休老工人就达3000多人，每年仅用于职工福利、退休老工人医疗保险的费用支出，就高达近千万元。这样的“包袱”不卸，必然带来企业效益的转移，使股东利益受到损害。
在进行股份制企业规范化过程中，这些企业相继实行了经营性资产与非经营性资产的剥离。并组建了专业公司，来经营这部分资产，由福利性转到经营效益性上来。
这些公司除满足本厂员工的生活需要外，并积极地向外拓展业务。嘉华企业集团公司剥离出去的非经营性资产，公司按照扣减人员工资20％、50％、100％，逐年进行递减，直至脱钩的办法，促使其自找出路，自谋发展。
嘉华公司运输队自实行单车核算，一改过去有货找人拉，派车派不动的状况。现在是驾驶员主动去找货源，为企业创造了较好的经济效益，驾驶员月收入也大大提高了。
川盐化剥离出去的新实业公司，还与当地酱园厂合资，兴办起了具有国际流行风味的新型酱油，其成套设备生产能力居全国第二。从这些非经营性资产的经营看，有的已具有较强的自负盈亏能力。
在股份制改造前，这些大中型企业产品都比较单一，企业的市场应变能力差。自实行股份制改造，这些企业注意改变靠单一产品打天下的状况，相继进行产品结构调整。
乐山地区电力公司，立足全国水电资源重地乐山，以水电为主，水火电并举，不断提高投资效益。1994年上半年，实现利润较之1993年同期增长10.7倍。
峨眉铁合金公司跨出冶金行业，发展多种经营，在较短时间内，便形成多角化经营格局。在冶金产品市场疲软的状况下，峨眉铁合金公司多种经营争唱主角戏，使企业仍然保持了较高的利润增长水平。
股份制改革，使企业充满了无穷的活力。
华药股份制改造显生机
华北制药厂是国有特大型医药企业。在市场经济的大潮中，华药搏风击浪，重振雄风。其发展速度和经济效益，均超过了三资企业和乡镇企业，成为国有特大型企业。在市场经济中以规模经济，夺得市场优势的一个成功范例。
华药曾有过辉煌历史，也陷入过困难的泥泞。在第一个五年计划期间，国家156项重点建设工程，华药一家就占了两项。
华药为国家做出的第一个贡献是，结束了我国青霉素等抗生素依赖进口的局面。多年来，华药向国家上缴的利税，相当于国家原始投资的60多倍。
然而，在经济体制转换的过程中，华药却一度被捆住了手脚。1988年到1991年，我国医药行业的平均发展速度为14.8％，而华药的发展速度仅4.02％。加上华药的主导产品青霉素一度滞销，更令这家制药行业的老大企业雪上加霜。
1992年8月，华北制药股份有限公司创立。通过股份制改造，企业产权主体明确，强化了自我激励机制，完善了自我约束机制，健全了企业发展机制。
在股份制改造后上马的千吨青霉素工程中，华药人以前所未有的主人翁责任感和积极性，创造性地工作，不到两年就顺利建成投产，使华药一举成为世界第二大青霉素生产企业。
华药的青霉素产量，占全国总产量的50％左右，一直是按照上级指令进行生产。当药品的统购统销政策停止执行后，国内的青霉素市场，一时出现了供大于求的局面。国际市场上青霉素生产，也正好进入了调整期，许多企业降价抛售。
华药的对策是，直接面向市场组织生产、以规模经济取得市场优势。
青霉素不仅可以当作成药使用，而且可以作为进一步生产第二代、第三代新药的原料。华药瞄准国际上青霉素原料市场的巨大需求，扩大生产规模，形成了年产3000吨青霉素的生产能力，成为世界上的青霉素主要生产基地。
当青霉素在国内外市场再度走俏之后，华药的生产能力，不仅满足了国内市场的需求，而且掌握了国际市场的主导权，成为医药行业的出口创汇大户。
1994年夏季，华药两项具有规模效益的工程建成投产，年产1000吨维生素Ｃ的河北维尔康制药有限公司和年产1200公斤维生素Ｂ12的河北威可达制药有限公司，均实现了一年之内，从动工兴建到建成投产的高速度，并使华药成为全国最大的维生素Ｂ12生产基地。
更令人欣喜的是，这两个项目在尚未正式投产之时，国内外药商已闻讯而来，纷纷要求签约购货。
科技进步，曾为华药创造过辉煌的昨天。华药培育成功的国内第一株青霉素菌种和开发的新工艺，结束了我国抗生素依赖进口的历史；“七五”期间，打响了青霉素生产的翻身仗，使我国的青霉素生产，接近国际先进水平。
基因工程药品是跨世纪的首选药物。华药投入数千万元，以本厂的抗生素研究所为主体，联合北京、上海、河北的科研单位，于1992年11月，成立了新药研究开发中心。
在华药，科研开发规划是企业发展规划的先导。为了尽快地把科研成果转化为生产力，华药对科研体制进行了改革，要求科研人员将研究工作，延伸到生产阶段。生产单位则要早期介入科研工作，以保证科研成果尽早商品化。
新机制实行以后，科研人员和生产单位的两个积极性都调动起来了，大大促进了科研成果的转化。华药阔步走上了蓬勃发展的阳光大道。
玉柴崛起不断创造奇迹
广西玉林地区的“玉柴”机器股份有限公司，在短短的9年间，迅速崛起，创造着一个个的奇迹。
9年前，“玉柴”在中国柴油机制造行业中排名第一七三位。
9年中，“玉柴”产销、利润，分别以年平均65.15％和95.08％的幅度递增。
9年后，到1993年末，其主要产品成为中国各大中型客车、工程车的生产制造厂家的首选动力，产销量雄踞中国同类产品生产厂家第一位；年利税达到3.8亿元；部分产品远销西欧、北美等20多个国家和地区，年创汇额已达1000万美元以上。
“玉柴”这个奇迹是怎样产生的？公司董事长、共产党员王建明回答：
靠坚持党组织的正确领导，靠玉柴人的精神力量，靠先进科技和管理知识提高人的素质！
广西壮族自治区的领导认为，“玉柴”的飞速发展，为广西的经济振兴提供了榜样。
“玉柴”厂建于1952年，它的传统产品是农用、船用柴油机，还生产过铁犁、锄头。
到1983年，“玉柴”累计生产的柴油机仅7万多台，1984年的生产计划只有1000台。
这简单的数字说明：“玉柴”在中国的柴油机行业，实在是太无足轻重了。而在当时，在全世界的柴油机行业里，中国也同样地无足轻重！
在1985年初，广西壮族自治区机械厅和中共玉林地委联合派出调查组，考察“玉柴”厂级领导。
副厂长的王建明自荐道：“如果我出任厂长，完成年产3000台柴油机不成问题。”
民意测验的结果是：90％以上的人，推选王建明担任厂长。1985年2月1日，王建明走马上任。
新班子上任后，采取的一条重要措施，就是加强企业党组织建设。干部考核、思想工作、职工教育等，均纳入党务工作的正常轨道，并反复强调加强企业党建工作，避免削弱党的领导。
刚开始，一名技术骨干担任车间主任后，向厂领导建议在车间不要设专职的支部书记。
可是，没几个月的时间，这位车间主任又主动找到厂领导，要求加强党支部的工作。他本人也递交了入党申请书。
原因很简单：加强了党支部建设的各个车间，产量和质量每周都有新纪录，而他所在的车间，却矛盾重重，打不开局面。
王建明和领导班子抓住这件事，在企业的各种场合，宣传党组织的地位和作用。同时，党委和各支部都建立了民主生活会制度，定期开展批评和自我批评，积极参与企业决策，各个党小组之间开展创优质产品、帮后进工人的劳动竞赛。
当时，企业里的1000多名党员，人人明确了党员责任，争当企业两个文明建设的带头人。
由于强化了党组织在企业的地位和作用，从1985年起，企业连年提前完成生产任务。
更令人信服的是，企业的质量能手、生产标兵、劳动模范，绝大多数是共产党员。党员为“玉柴”的崛起立下了头功。
在1992年初，随着产量和质量的迅速增长，市场的不断拓展，发展中的“玉柴”为了解决资金来源问题，在国家有关部门和广西壮族自治区有关部门的支持下，完成了股份制改革，成立了“玉柴”机器股份有限公司。改成了股份公司。
在改成股份制公司后的第一次职工大会上，主持会议的人介绍说：“现在请董事长王建明先生讲话。”
职工们听到“王建明同志”，变成了“王建明先生”，会场内顿时一片哗然。
王建明说：“公司虽然改成了股份制，但我本人还是王建明同志，玉柴的党组织还要进一步的健全、强化！”
随后，“玉柴”又明确了党员干部的目标责任制、明确了党员带头作用的具体要求。
同时，公司共青团的工作，也生机勃勃地开展起来，团委号召团员们带团徽上岗作业，开展“团徽在岗位上闪光”活动，为企业的飞跃，注入了巨大的活力。
要把“玉柴”变成第一流的企业，要生产出第一流的王牌动力，就要改变缺少进取精神的弱者意识，形成一种强者意识。
“玉柴”的领导者们从干部抓起，明确提出６条干部标准，关键的一条就是要具有献身精神，必须做生产中的强者。
同时，总结过去的教训和现在的成果，归纳出16个字，作为企业的精神：
顽强进取，刻意求实，竭诚服务，致力文明。
玉柴的中层干部谢理波不禁感慨地说：“现在我们这些干部，只有上班、加班的概念，下班晚，休息时间也很少。绝大部分干部连星期天、节假日，甚至春节也难得休息。”
谢理波每年都要负责10多项技术改造，有一年他一个人就负责了26项技改项目。
总工程师卓松芳，经常带病坚持工作，积劳成疾，在广东梅县的亲人，几次为他联系了工作调动，要他去轻闲的单位，边工作边休养。
可卓松芳以多病之躯，跑遍祖国的大江南北，为企业占领市场，制定了一份份宝贵的战略规划。
卓松芳说：“我的职责，就是为企业制订争当同行业强者的远景规划。”
干部们带头当强者，直接而形象地为企业树起了一面顽强进取的旗帜。
青年工人小梁，上高中时曾在社会上参与赌博，有过一些不良行为。招工来到“玉柴”后，小梁要求跟一名党员学习，请党员帮助和指导他的工作和生活。
结果，不到两年的时间，小梁就像变了一个人似的，不仅能遵守企业的各项纪律，技术能力也达到了中专毕业水平。
一系列的措施和党员干部的带头作用，使玉柴人的精神面貌大变，企业在整体上开始显示出一个强者的形象，人人敢打敢拼。
面对这种情景，一名律师情不自禁地写道：
今日的玉柴是中国之强，明日的玉柴将成为世界之强。
在1994年元旦这一天，王建明又一次对干部工人发表讲话：
成绩对于过去固然了不起，但面对未来的竞争，所有的成绩都是微不足道的，我们面对的是零，是跑道的新起点。
这就构成了王建明和“玉柴”领导班子的独特思维：零起点思维。它的实质，是要人们具备不断追求进步的精神，不断用最新的科技知识和管理知识，武装自己，这样才能立于不败之地。
在1992年，“玉柴”进口了美国福特公司的全套设备，技术设备实力已领先于国内同行业。
但是，先进的技术设备，还必须要有懂科技的人员来管理，来操作。
王建明和企业领导们严格考核各级干部，考文化成绩，考工作能力，考领导才能，考对未来的思路，唯独不怎么重视过去的功劳。
他们还对一些在过去立下汗马功劳，却又不能及时适应现代化生产要求的管理干部予以免职，并让大家引以为教训。
很快，占全公司人数一半以上的党团员们，首先有了一种强烈地危机感：对自身素质的危机感和集体前途的危机感。
用先进的科技知识、管理知识武装自己，首先是对领导者，即决策者提出的要求。
为此，干部们学习劲头十足。在“玉柴”的干部工人中，第一个获得自修文凭的，是玉柴的党委书记、副总经理刘碧清。
8000多人的大型企业，其党务工作的纷杂和繁重，是可想而知的，光是刘碧清办公室的电话，就很少有沉寂的时候。
刘碧清不仅负责党务工作，还得协助董事长、总经理做人事工作、思想教育工作、职工文化生活等。尽管忙得难以脱身，但是刘碧清仍抽出时间学习。
刘碧清坦诚地说：“学习新的知识，是最重要的事情。”
“玉柴”的总经理邓强，在担任总厂副厂长时，曾专门抽出两年时间，到复旦大学管理学院读研究生班。回到“玉柴”后，邓强就担任了公司总经理。
邓强感慨地说：“学与不学，大不一样。”
工人出身的工程师副厂长黄永光，时年已经50多岁了，也是一位嗜学如命的人。他自学了微型计算机、电子技术应用、企业管理等。
黄永光所在的分厂共有300多名工人，1993年每个工人受培训的时间，达200多个小时。
“玉柴”人以搞创新为荣，以在岗位上搞技术改革为荣，以提合理化建议为荣。
许多车间自发成立了技改创新小组，无论是干部工人、老年少年，都有一种勃勃向上的朝气。这种朝气在玉柴的厂志上留下了这样的记录：
近年来，职工提合理化建议470多条，职工主动提出进行的技术改革近200项。
对玉柴来说，这是一笔非常可贵的财富，而无法估量其价值的，是玉柴人追求现代科技知识和管理知识的精神。
广西玉林地委书记李新明说：
“玉柴”是玉林地区900万人民引以为骄傲的一颗明珠，是玉林地区的希望所在……
“玉柴”精神将会激励我们开阔思路，振兴经济！
转换经营机制新步伐
1993年12月28日，由河北棉纺行业大型骨干企业邯郸三棉，组建的“邯郸三环股份有限公司”正式挂牌，这是邯郸三棉在转换企业经营机制中，迈出的新的步伐。
邯郸第三棉纺织厂始建于20世纪50年代末，1984年实行了厂长负责制、承包经营制等一系列改革措施，进行了以产品为龙头、以质量为重点的“涤棉纱布一条龙”等9个项目的三期技术改造工程，引进了一批国外先进设备，使企业技术装备水平，达到了国内先进水平，部分达到国际先进水平。
邯郸三棉形成了年产棉纱2.2万吨、棉布7500万米，年出口创汇2500万美元的生产规模和能力。经济效益连续８年，位居全市纺织行业榜首，成为河北省和全国纺织行业利税大户。
在1992年底，邯郸三棉被省、市，确定为首批股份制试点之一。邯郸三棉抓住时机，成立了改制工作机构，经过近一年的筹备和广泛深入地宣传发动，得到了全体职工的支持和参与，顺利完成了清产、核资、评估、申报资料等项工作。
经省、市体改委正式批准，成立了“邯郸三环股份有限公司”。在改制中，该厂按照规范化要求，进行了配套改革：打破传统的企业机构设置方式，实行董事会领导下的总经理负责制；进行了岗位技能工资、全员劳动合同制等劳动、分配制度改革；建立了标准财务会计等与国际市场接轨的现代核算制度。
实行股份制改造，加速了该厂经营机制的转换，为企业发展注入新的生机和活力。
在1993年前11个月，该厂已完成产值2.9亿元，实现销售收入2.8亿元，利税2070万元，出口创汇2989万美元，创历史同期最高水平。
与此同时，淮北矿务局也以市场为导向，转换经营机制，扩大销售市场，从根本上扭转了被动局面。
在1993年，淮北矿务局完成销售收入20.2亿元，首次扭亏为盈，实现利润一亿元；在深化改革、提高效益方面，走在全国煤炭行业的前列。
淮北矿务局是拥有20万职工、年产原煤1400万吨的国有超大型煤炭企业。
1993年上半年，煤炭销售价格放开以后，淮北矿务局被推上了市场。全局上下积极深化改革，转换机制，完善了以效益为中心的生产经营承包和经费包干办法，扩大局属企业的经营自主权。
1992年第二季度之后，淮北矿务局改变了“生产什么煤炭卖什么煤炭”的做法，转而按照用户的需求和市场变化，进行不同煤种的合理配采、配洗，适销对路的煤炭产量逐月提高，全年原煤产量达到1420万吨，煤炭灰分比计划下降1.8个百分点。
同时，加强经营管理，努力降耗节支，仅1992年9月、10月、11月，全局就节约挖潜5000多万元。淮北矿务局还以销售为龙头，大力调整经营战略。在华东地区设立了十几个信息点，并加入了上海和连云港的煤炭交易市场，还在日本设立了办事处。
淮北矿务局采取走出去、请进来的办法，广泛征求新老用户的意见，为徐州、蚌埠、南京等地的用户，送货上门。
在铁路部门的配合下，组织自备老K车，把落地煤转运电厂；投资900多万元，购买50辆自备车，投入国铁运营；建立两个货场码头，购买两个船队，开辟了水上运输通道。
1993年，淮北矿务局销售煤炭1230万吨，实现了产销平衡。
实行股份制改造，转换经营机制，为企业增添了活力。
把股民压力变成动力
1994年，西南第一家股票上市公司，即四川峨眉山盐化工业公司，充分利用股份制灵活的运行机制，变股民的压力为动力，深化企业改革，加强企业管理和技术改造，使企业充满生机。
“川盐化”实行股份制以后，为保护股东权益，避免效益转移，产品成本增加，首先实行了经营性资产与非经营性资产的剥离。
用剥离出去的资产，组建了新实业公司，把企业过去的各种服务设施，由福利性转到了经营性上来。
新实业公司突破服务业范围，投资百万余元，与当地酱园厂合资生产新型酱油，其成套设备生产能力居全国第二。
其次，“川盐化”在实行股份制以后，大力搞技术改造和挖潜。公司先后投资了4400万元，建成了一座全国工艺、设备、材质最先进的，年产30万吨的真空制盐设备。
同时，公司又以较少的投入，挖掘老卤源矿区潜力，将老矿区由40万吨发展到60万吨。
先进的技术，大大降低了产品的成本。“川盐化”在股份制改造６年后，百万元以上的技术改造项目13个，创直接经济效益1.7亿元，是公司投资技改费用的2.3倍。
而在1993年，北京市天龙股份有限公司，也在努力地探索着规范化的股份制改造道路，带动其高新技术产业、物业、旅游、建筑、证券投资等多项事业，共同发展。
在1993年，天龙股份有限提前一个月，超额完成上市公告书确认的利润指标，全年实现利润是上年的1.6倍。
北京市天龙股份有限公司是由国家、法人、个人参股组建，融技、工、贸于一体的股份制集团企业，始创于1986年12月。
1992年5月，公司作为北京首批上市公司之一，在上海证券交易所挂牌交易。
为了在资本市场的检验中站稳脚跟，保证投资者的投入不流失，争取资产增量的最大化，天龙公司全面试行“资本投入产出奖惩责任制”，将资产的保值增值作为对下属企业效益考核、奖惩的核心指标。
此外，公司还全面试行“科技成果效益作股、科技人员持股”的办法，增强对科技人员的吸引力、推动力和凝聚力。
天龙公司拥有百名以上高科技人员为骨干的科研队伍，并在电子、生化、现代印刷材料等方面，推出了一批具有国内外先进水平的高新科技产品，增强了企业的竞争力。
跳跃的数字，见证一个企业的成长历程：多年前，湖北银兴广告有限责任公司，年终报表显示亏损18.3万元，到2005年底跃升为赢利213万元。
利润从年年亏损到逐年递增，得益于一项重要举措，即股份制改革。
湖北银兴广告责任公司，是湖北省电影发行放映总公司一家下属企业。1997年，该公司率先引入股份制管理模式，首次允许职工购买公司40%的股份，享受公司红利分配，同时共担投资风险。
职工作为公司股东，参与决定公司的经营和投资计划。身份的转变，点燃了企业活力。至2005年底，该公司总收入达1157万元，是改制前的46倍。
从2000年起，股份制改革在省电影发行放映总公司所属7家子公司，相继铺开。
在2005年，由湖北银兴院线改制的湖北银兴院线影业有限责任公司，是国内同业中最早成立的，以资产链接、资源共享、实现跨省运行的院线公司之一。
在2005年，总票房过5000万元，在国内36条院线中稳居第九位。改制当年，利润增长8倍，达到750万元。随着市场经济体制的建立与完善，电影公司垄断地位被彻底打破。
公司果断提出“坚持电影主业，大力发展第三产业”的发展思路，产业结构涵盖电影发行、广告、放映器材、文化传播、影片交易和物业租赁等，不断探索新的管理模式，并最终指向股份制。
股份制改造带来一系列可喜变化，子公司经理从对总公司负责变为对股东负责，职工由被管理者摇身变为公司的主人。
同时，建立了奖惩分明的工作机制，实现了人才资源的合理配置，盘活了原有存量资产，大幅提高了国有资本的保值增值。
贵阳建公改制显业绩
改制，给众多的企业带来了生机和活力。
贵阳建筑设计有限公司党委副书记唐光灿说：“进入市场，我们才感觉到人才竞争的激烈。以前由上级安排，现在是我们自己做主，总想挑选更好的。”
早在1981年，原贵阳市建筑设计院，就开始进行事业单位企业化管理。
1991年，设计院实行内部技术经济承包责任制。2002年，设计院成功改制为民营股份制企业。
谈及改制，公司副总经理骆传新说，1991年前的工程，绝大部分都是单位领导出面承揽，职工直接对单位领导负责。
而在实行内部技术经济承包责任制后，每位员工都是市场开拓者，直接面对市场承揽任务。思想观念的转变和角色的转换，是全体工程技术人员必须面临的新课题。
公司技术部经理陆亚平，在公司已经干了多年了。陆亚平说：“1984年大学毕业就进了公司，那时还是事业单位，工作轻松没压力，有很多空余时间。现在就不同了……”
从捧铁饭碗的国家科技工作者，到民营企业的“自由人”，陆亚平说，当初也曾对将来充满焦虑和迷惘，但是在公司领导的关心和开导下，大家的观念逐渐转变了。
陆亚平说：“以前我是呆在办公室里，只负责画图纸的纯技术人员。现在，要直接面对市场的筛选，压力就这样来了。不断充实自我、提高业务能力，便成为我工作、生活的重心。”
1998年，陆亚平通过了一级注册建筑师考试。陆亚平说：“考职称是一方面，工作多了，遇到的难题也多起来。只有不断地学习，才能应对。”
2000年，陆亚平出任第六设计所所长。陆亚平说：“放下知识分子架子，走出院门自找出路，是最难的转变。以前是别人来求你，现在是你要去寻找客户。除了懂业务，还要学会与人打交道，这也是一门大学问！”
那时候，陆亚平和同事们大多数时间和精力，都用在寻找客户、开拓市场上。
陆亚平说：“听到哪里要修房子，就自己找上门去，碰过不少钉子，不过也有成功的喜悦。实行企业化的管理、改制，带给我个人和公司的变化和好处是明显的。”
贵阳建筑设计有限公司的员工，从改制前的120余人，增加到此时的近200人。来自全国各大专院校的毕业生和拥有丰富工作经验、技术职称的技术人才，增加了50余人。
良性的竞争机制和先进的管理制度，让改制后的贵阳建筑设计公司，取得了前所未有的优良业绩。
而对于蓬莱市黄金总公司，从不足百人、亏损严重的乡镇小矿，发展成为集金、工、贸、科研、教育于一体的国有大型企业，该公司历经十几年的艰苦奋斗，最终实现了从平庸到成功的跨越。
公司所跨出的每一步，所取得的每一个突破，都深深地铭刻着“创新”二字。创新，使公司充满了活力；创新，使公司完成了蜕变。
作为国有黄金生产企业，蓬莱市黄金总公司首先致力于加快黄金产业的发展，积极开展地质探矿和基建技改工程，努力推进矿山现代化建设，不断拓宽和延伸黄金产业链条，形成了集黄金采、选、冶、深加工于一体的生产线。
公司的金、银、铅、锌、铜的综合回收技术，在国内处于领先地位，生产的“金创牌”金锭和金条，是上海黄金交易所指定交易产品。
在做大做强黄金主业的同时，蓬莱市黄金总公司创新思维，超前规划，在行业内开创了“以金为主，多业并举”的发展模式。利用黄金产业的资金优势，实行跨行业、多领域经营。
公司投巨资，建起了占地2000亩的两个工业园区，作为招商引资的发展平台，共引进外资3500万美元、国内投资4950万元、配套投资10多亿元。
公司先后与多家国内外知名企业，合资合作，建起了铜材、不锈钢、食品、重型卡车、黄金深加工等20多个工业企业，形成了大、高、外、精、尖的发展格局。
经过几年的经营，蓬莱市黄金总公司的发展模式，取得了巨大成功。公司生产的金创牌产品，细分为6大系列100多个品种，远销到20多个国家。
“金创”商标被评为山东省著名商标，“金创牌”不锈钢阀门和铜管，被评为山东省名牌产品。
特别是投资7亿元建设的北奔重型汽车项目，二期工程达产后，年产重型汽车5万辆，销售额突破了100亿元。
为优化资源配置和产业结构，公司大力推行体制创新。按照“有进有退”的原则，先后对多个下属企业，进行股份制改造，转换经营机制，实现投资主体和产权多元化。
同时，深化企业内部人事、劳动、分配制度改革，建立了有效的激励机制和约束机制。
通过改革，企业活力明显增强，一批优势产业得到快速发展。
走进公司的生产车间，给人印象最深的是整齐、卫生、有序，这是公司多年来管理创新的结果。
为提高管理水平，公司曾多次到其他企业取经，学习先进管理经验。引入并推广了“5S”、“7S”科学管理体系，率先开展了区域网络建设，实现了精细化、信息化管理，大幅提高了生产效率，改善了工作环境。
公司把科技创新，作为推动企业发展的重要环节，不断完善科研体系，创新激励机制，培育人才队伍。公司与中国科学院等多所科研院所，长期合作，设立了博士后科研工作站，实现了产学研有效结合。
2000年以来，公司投入科技创新和技术改造资金近亿元，科技贡献率达到40%以上。
公司还针对市场需求，大力研制开发技术含量高、附加值大、创汇能力强的新产品。新颖的产品，不仅拓展了市场，而且提高了品牌影响力，促进了企业的发展。
促进事转企与企社分离
2004年8月，江苏省演艺集团，在全国率先实行“事转企”。阵痛带来的是艺术生产力的大解放。过去，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。
“事转企”后，集团成为市场主体，生存压力变为竞争动力。“多演多得、优演优酬、不演不得”。
新的机制变“要我干”为“我要干”，论资排辈被打破，演员只要有“真玩意儿”，就能被破格任用，一大批年轻演员脱颖而出。
改革令企业的艺术理念发生了巨大转变，集团开始真正把艺术作品，当作产品来打造，艺术创作的参照系由获奖变为市场。
凤凰出版传媒集团麾下的江苏新华发行集团，也于2004年，全部实行“事转企”。
集团用3个月时间，完成了82家企事业单位的改制，43家事业单位全部转为企业。转企改制后的2005年，集团人均创利便提高了55.2%。
新华发行集团董事长张佩清说：
改制的最大好处是将一个捧着铁饭碗、有惰性的国营老店，全面推向了市场。
员工有了危机感，增强了市场意识和竞争意识，集团开始成为真正意义上的市场主体和经济实体。
如果说，从2004年始，江苏省6大文化集团的改革，主要以转企改制、整合资源、培育主体为重点。
在2007年，江苏的改革开始向纵深推进。
通过股份制改造、跨地区兼并重组、筹备上市等，加速向现代企业转型，一些集团开始扮演文化领域战略投资者角色。
1993年1月，原山东济宁抗生素厂，改制为山东鲁抗医药股份有限公司，成为全省医药行业首家大型股份制企业。此后，山东鲁抗公司改革不停步，公司采取切实有效的措施，加强内部管理，不断深化改革。
首先转变“官”念，理顺公司内部管理体制。公司取消了干部与工人界限的划分，只有管理人员与员工之别。
同时，本着精简、效能的原则，调整管理机构，把10多个科室改为8个部一室，面向市场，设立生产技术部、企业管理部、技术开发部、经营部等，大大提高了工作效率。
其次，公司还建立了激励约束机制。通过三项制度改革，形成了管理人员能上能下，员工能进能出，工资有高有低，“升迁看能力，报酬凭贡献，上岗须竞争”的有序管理。
在工资分配制度上，赋予各单位负责人对员工工资收入决定权，较好地解决了大锅饭问题。
在技术攻关、质量管理上，实行责任制，严格奖罚，改变过去有奖无罚的状况，促使国家质量金奖产品鲁抗牌注射用青霉素钠原料及粉针，被评为山东名牌产品。
公司内部推行了以利润为中心的经济承包，对固定资产、流动资金，实行有偿使用。超额占用流动资金，需向公司交纳利息，从而使各单位生产经营的积极性，大大提高。
此外，公司进行企社分离，卸下了办社会的包袱。1993年8月，原济宁抗生素厂改制后，未折价入股的非经营性单位，从生产主体中剥离了出来，成立了三叶开发公司，由实业公司、生活服务公司、房地产公司、物资回收公司、环卫公司、职工医院、幼儿园等后勤服务性单位组成。
三叶开发公司成立以来，既保证了后勤服务，又取得了较好的经济效益。
企社分离，减轻了公司办社会的压力，增加了生产经营上的动力。
河海公司改组为股份制
1993年，江苏河海公司在原射阳县航运公司基础上，改组成为股份制企业。
随着水运市场全面开放，船舶运力猛增，运价大幅下跌，给水运市场带来巨大的冲击。
虽然已改制为股份制企业，但实际上还是集体持大股占79.2%和职工相对平均持股，职工吃“大锅饭”现象仍没有得到根本解决。一时间，企业陷入了严重亏损的困境，面临极大的生存危机。
2000年3月，改革的大潮，把陈仁友推上了江苏河海公司董事长、党委书记的位置。面对严峻的水运市场和困境中的企业，陈仁友一班人清楚认识到，要使企业焕发生机，必须首先要找准企业的“症结”所在。
公司产权不明晰，是制约企业发展的最大障碍，只有走“国退民进”的产权改革之路，才能使企业在困境中求生存谋发展。
为此，公司在县委、政府和交通局等相关领导的指导下，从细化产权入手，大刀阔斧地对企业进行了改制。
首先对水上船队进行了“产权明晰到船头，风险落实到人头”的切块改制，将公司300多艘轮驳船，全部转售给职工，让职工的风险和利益结合在一起，有效地激发了职工的经营意识和竞争意识。
接着，又对公司进行了股权流转，强化了管理者的责任意识和风险意识，使企业真正成为市场竞争主体和独立法人实体。
同时，进一步加大了内部配套改革力度。通过机关管理人员的精简，驻外人员工资费用与营销实绩挂钩考核，使机关管理人员得到了优化，企业活力得到显著增强。
现代企业的竞争，就是服务、品牌的竞争。河海人始终坚持“时刻对品牌负责，永远让客户满意”的理念，重抓诚信经营，从强化服务质量和运输质量做起。
针对职工买了船一时不能适应自主经营、自负盈亏的现状，公司科学调整思路，转变机关职能，建立“三热”和“八个确保”的保障机制。即：热心服务、热情指导、热忱排难，确保货源组织、确保运行环境宽松，确保内部事务处理，确保外部关系协调，确保证件办理及时，确保安全管理指导，确保大宗燃料低价供应，确保职工致富。
这些保障机制在几年的实践中，一如既往，解决了职工生产经营中的热点、难点，创造了“卖得出，管得住”的河海独特管理模式，实现由生产经营型向服务管理型的根本转变。
智慧决定思路，思路决定出路。在燃油价格大幅度上涨、运价下跌之初，小吨位船舶的市场竞争能力越来越弱。
要想巩固改制成果，不断开拓新的市场，使公司走上规模化、集约化的又好又快发展之路，就必须千方百计扶持职工调优船舶结构，发展大吨位船舶。
为此，河海公司大力筹措资金，进行船舶更新圆“三梦”：
一是2000年改制时，灵活采取35%的优惠政策，将船舶赊销给职工，圆了职工的“购船梦”。
二是向职工提供900多万元内部低息贴息借款，使当初出售给职工每艘143吨以下的驳船，在2002年底，全部完成了扩吨改造，使职工的投资收益提高了一倍多，圆了职工的“技改梦”。
三是针对部分职工购船投资和技改投资，收回以后想进一步发展的愿望，引导职工按照京杭运河船型标准化的要求，进行新一轮船舶更新。又为职工提供2000多万元内部低息贴息借款，圆了职工的“更新梦”。
在扶持职工“圆梦”、船舶更新实现“三级跳”的同时，公司坚持多元发展增后劲，跨行业发展投资3000万元，建成了全县首家年产30万立方米商品混凝土生产线，填补了全县建材行业的空白，实现当年投产达效，成为公司重要经济增长极。
为了顺应时代发展潮流，公司科学决策，与江苏最大的水泥企业强强联合，成立南方物流分公司。确立“缺船找船，缺货找货，船货之间出效益”的创新发展理念，建立辐射“长三角”的物流营销网络。重点抓物流扩面延伸提速增效，发展成为拥有7个办事处，120多艘座舱机船、可控运力6万余吨，年货代运输收入达5000万元的专业物流分公司。
公司已形成水上运输、船货代理、煤炭销售、船舶修造、宾馆食宿、商品混凝土6大经济板块。
在2008年年初的职代会和股东会上，公司确立了2008年至2010年“三增六加强”发展规划目标，力争2010年末，经济总量达2亿元，利税超千万的近期目标。
