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移除书签沃尔玛伟业
我在商业经营中能享受到极大的乐趣。我喜欢挑选出一种商品，然后让人们注意到它。我认为，如果你把商品挂起来引人注意，你就不会有任何卖不出去的商品。——沃尔顿
初创沃尔玛商店
在15年时间里，沃尔顿已成为全美国最大的独立杂货店经营者。但是该业务本身似乎受到一定的限制，每月商店的销售量如此之小，致使它实际上成不了气候。
这时，沃尔顿开始冥思苦想，寻求新的主意，以便使商店经营能闯进某个新的领域，使所有的努力取得更好的报酬。
有一次，沃尔顿在密苏里州的圣罗伯特镇得知，如果通过建立更大型的人们称它们为“家庭中心”的商店，他们的杂货商店的营业额可望达到前所未闻的水平，每家商店的年销售额将超过200万美元。
人们这时开始谈论像安·霍普这样一些公司的廉价商店。安·霍普公司的创立者马蒂·蔡斯被普遍认为是廉价销售之父。斯巴顿公司和马默斯马特公司，以及从哈里森和扎耶尔公司出道的两友公司，还有阿兰公司，都是在美国东北部起家的。
所以沃尔顿开始在全国奔波，学习从东部的批发商店到加利福尼亚的营销概念。
当时，在靠近沃尔顿家附近的贝里维尔镇，一名理发师赫布·吉布森也开设了他的商店，他的经营哲学是：“低价买入，大量进货，廉价卖出。”他的商品比任何人都卖得便宜，也比任何人出售得多。他在阿比林、阿马里洛等地的商店都这样做了，他的商店遍布达拉斯。
1959年，赫布·吉布森来到阿肯色州西北部开设了一家名为霍华德的特许经营店。他在史密斯堡也干得非常出色，所以他把业务扩展到费那特维尔广场，并且开始同沃尔顿的杂货店竞争。
面对竞争，沃尔顿必须得采取行动了。他是唯一采取折扣方式销售的人。沃尔顿已知道折扣销售的想法代表着未来零售业的主流。但是他习惯于搞特许经营，并喜欢这种思维定式。他喜欢与本·富兰克林公司合作的经历，但他并不想完全靠那家公司的后勤机构支援来建立一家公司。
沃尔顿首先去芝加哥找本·富兰克林公司，对他们大说好话，以支持自己搞折扣销售的冒险计划。
但是本·富兰克林公司却并不感兴趣。于是沃尔顿又去找赫布·吉布森，但是他早已有了他自己的特许经营店，所以也没有谈成。
这时沃尔顿就只有两条路了：要么继续留在杂货店行业；要么也开设一家廉价商店。但是杂货业将会受到将来的廉价销售的沉重打击，沃尔顿并不打算坐以待毙而成为打击的目标。
沃尔顿思索再三，决定自己着手在罗杰斯镇筹建一家廉价商店。罗杰斯镇是一个比本顿维尔大得多的城镇。但是，沃尔顿无法动用本·富兰克林的资金来建这家商店，于是沃尔顿只有努力从家人和朋友身上想办法。
巴德投入了3％的资金，沃尔顿的一个经理唐·惠特克也投入了2％，这样沃尔顿自己得投入95％。海伦和沃尔顿把他们所有的一切住房和财产，统统抵押出去了。他们想尽一切办法筹到了足够的钱。
1962年春，沃尔顿驾驶着飞机，和将要被任命为廉价商店首任经理的鲍勃·博格尔飞往史密斯堡。飞行在波士顿山脉的上空时，沃尔顿从他的口袋里掏出一张卡片，在上面写了三四个名字，他把卡片递给鲍勃·博格尔，问：“鲍勃，你看一下，最喜欢哪一个名字？”
鲍勃看了看卡片上的名字，它们都是由三四个词构成的名称，鲍勃·博格尔说：“行，你知道，我是个苏格兰人，我只想保持沃尔顿这个名字，并且使它成为购物场所的名称。”
鲍勃·博格尔又说：“首先，我购置过霓虹灯字母，我知道制作这些霓虹灯字母，点亮以及维修霓虹灯要花多少钱，而我们这个名称没有多少字母要花钱。这正好只有7个字母。”
沃尔顿听了笑笑，不再说什么。
几天之后，鲍勃·博格尔经过商店顺便看看何时可以在大楼里开始安装货架，他看到了招牌制造商雷伯恩·雅各布早已把“W—A—L”挂在上面，并且把梯子架在“M”上。
鲍勃·博格尔开心地笑了。
招牌挂好之后，沃尔顿还让雷伯恩·雅各布在招牌一边写上“低价销售”，在另一边写上“保证满意”。
沃尔顿经过对廉价销售业务数年的研究以及对此并非全力以赴的试验之后，最终决定全力投入这个事业。
1962年7月2日，第一家沃尔玛商店终于开张了。但是并非每个人都感到高兴。
因为罗杰斯镇已有一家其他人管理的本·富兰克林特许经营店，当第一家沃尔玛商店开业时，实际上是捅了马蜂窝。那天，在购物者的人群中，出现了一群来自芝加哥的本·富兰克林总公司的“官员”，一律穿着细条子西装，像一支军事仪仗队那样齐步行进，站在商店门前，表情冰冷地问站在商店内的沃尔玛合伙人李·史密斯：“沃尔顿先生在哪里？”
然后，他们朝着沃尔顿的办公室一言不发地走了进去。
他们向沃尔顿威胁说：“萨姆，不准再建更多的沃尔玛商店！”
沃尔顿针锋相对：“我可不是任人摆布的小孩子了。”
从沃尔玛商店开张那一天起，沃尔顿就明确指出：“沃尔玛不是像本·富兰克林那样仅仅是低价销售某些商品的商店，而是实行真正的廉价销售。我们要使我们拥有的所有商品都实行廉价销售。我们打出广告，宣称以较低价格出售商品，而我们说到做到。”
所以沃尔玛始终都以低价销售商品。如果一件商品上市，城里的其他各家商店都以25美分出售，他们就将以21美分出售。
第一家沃尔玛商店虽然并不是很大，但当时营业额也达到了一年100万美元，比沃尔顿的大多数杂货店多得多。
打开了在罗杰斯的局面之后，沃尔顿安分守己、埋头苦干达两年之久，然后又在罗杰斯附近的一个更大的城镇斯普林代尔和一个略小的城镇哈里森相继开设了商店。
在开设了第一批3家商店并经营成功之后，沃尔顿就感觉到成功女神已经在向他招手了。
努力经营力争上游
沃尔顿正式开办第一家沃尔玛廉价商店时，他已经44岁了，可谓“17年磨一剑”。这并不是一个没有自制能力的人随便想想就能成功的。
沃尔玛的廉价销售，虽然在一开始，包括巴德在内的大多数同仁对整个有关廉价销售的概念非常怀疑，但是它确实是有一种有益的商业尝试。
巴德就说：“萨姆，我觉得这不过是你头脑中的一种古怪的想法。”
沃尔顿也不否认，他说：“是的，我在试图做些与众不同的事情，教育我们自己如何在零售业中生存发展，并努力赶在时代潮流的前头。”
这与沃尔顿的性格似乎有些矛盾，因为在他的许多核心价值观念中，他都是一个相当保守的人。但是在企业经营方面，他却一向是个猛烈反对现有体制的人，他追求创新，总是采取超乎人们常规的行动。有时候，陈规陋习会逼得他发疯。
沃尔顿为此亲自作了大量的体验调查。
有一天，本·富兰克林公司前任总经理唐·索德奎斯特第一次见到沃尔顿，当时唐·索德奎斯特在本·富兰克林公司负责数据处理，而沃尔顿则已经成为本·富兰克林公司最大的特许经营商。
这次会见之后，沃尔顿觉得唐·索德奎斯特很有些想法，就又来看他，并且把谈话转到计算机这个正题上来。沃尔顿想要了解有关如何使用计算机的情况。
唐·索德奎斯特对沃尔顿提出的一些新的经营理念产生了兴趣。
第二天是星期天，唐·索德奎斯特到靠近他家的凯马特商店购物，故意穿了一套旧的毛边牛仔衣裤。他走向服装部，看到沃尔顿正在同一个店员谈话。
唐·索德奎斯特悄悄地走到沃尔顿背后，断断续续地听到他在问那个店员：
“你们隔多久订购一次货物？”
“哦，订货量大约是多少呢？”
沃尔顿边询问，边在记事本上记录女店员的回话。
突然，沃尔顿弯下腰在一个堆满货物的柜台底下张望，由于看不清楚，他打开了进入柜台的弹簧门。接着，他又问道：“你们订货的时候，怎么把握量的问题呢？我的意思是，你们怎么知道货柜里还有多少货物呢？”
当沃尔顿终于停止问话之后，唐·索德奎斯特才小心翼翼地喊道：“嗨，沃尔顿先生，是你吗？”
沃尔顿猛地抬起头，像遇到多年未见的故人一样热情地说：“是啊，唐，你怎么会在这里？”
唐·索德奎斯特说：“我在买东西呢，你来这里干吗？”
此时，沃尔顿竟然腼腆地笑了，他说：“呵呵，我正在接受教育呢，这是经营和管理商店工作中的一部分。”
1962年，可以说是廉价销售业大发展的一年。在那一年，就有4家大公司开设了廉价销售连锁商店。
在经历了一生的逆流而上的奋斗之后，沃尔玛公司取得了惊人的成就，其真正的秘诀之一就是适应发展的潮流。许多最佳机会都是由需要产生的。
沃尔顿被迫一边经营一边学习和实践一些新事物，因为他们是在这些偏僻的小城镇里，在缺乏财务支持、缺乏资本的情况下开创事业的，这些新事物极大地帮助了公司的发展。
沃尔顿意识到，其实，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人所想象的要多得多。
当沃尔玛公司在斯普林代尔开设第三家商店时，沃尔顿想使防冻剂价格成为吸引顾客的热点。所以他进了3卡车的普莱斯通防冻剂，并以每加仑1美元的价格出售。然后他把每支克里斯特牙膏的价格定为27美分。
这一下，使得许多人甚至远至塔尔萨的人都来沃尔玛商店购买牙膏和防冻剂。顾客如此之多，以致消防部门要求商店每次先把门打开5分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门进下一批顾客。
在繁忙的时候，沃尔顿会随手抓起一个工具箱来代替现金出纳机，尽可能快地给顾客结账。
沃尔顿非常注意保持在经营杂货店中学到的习惯，如坚持为顾客服务和保证顾客满意，在此基础上，始终坚持的一点是要保持沃尔玛的价格比其他任何商店都低。
沃尔玛一开始就取得成功，人们都看到了它的巨大潜力。但是现在吉布森和其他同仁开始注目于较小的城镇，并且对沃尔顿说：“嗨！萨姆，也许在这些地方有某些值得我们考察的东西。”
沃尔顿跟他们的意见一致：“好，我们最好尽我们所能，尽快地使商店滚动发展。”
大家全心全意地致力于这种想法，每个人都想努力工作，以便降低管理费用。沃尔顿一直想建造几幢像样的百货大楼，但由于资金的原因，又不得不使房租维持在低水平上。
比如设在阿肯色州莫里尔顿的第八家商店开张了，当时租的是一家可口可乐装瓶厂的厂房，它被分隔成5个房间。然后，又花3000美元向一家倒闭的吉布森商店买下了一些旧货架。用捆包的绳子把货架吊在天花板下，把服装一层层吊挂在水管上，一直挂到天花板，货架用铁丝固定在墙壁上。
最初，沃尔玛没有现成的制度，没有订货规划，没有一个基本的商品品种分类表，当然也没有任何类型的计算机。但是，他们尽量设法使商品价格尽可能地降到最低，而这种做法在当时极为有利——通过与顾客建立联系，在这些小城镇的市场上的销售额不断地上升。
当顾客们想到沃尔玛商店，他们就会想到低廉的价格和保证满意的服务。他们可以完全确信他们不可能在其他地方发现更便宜的价格，而且如果他们不满意所买货物，他们可以退货。
罗杰斯镇的商店已开张了将近一年，一切东西都堆在桌子上，杂乱无章。沃尔顿找到经理克拉伦斯·莱斯，要求他对商品分门别类地作出区分，于是他们又开始建立沃尔玛的部门体系。
商品进店后，员工们就把它堆放在地板上，然后找出发票。这是沃尔顿特别强调的，他从不允许在价格上模棱两可。
有一次，克拉伦斯·莱斯看到价目表上的某货品的一般价格是1.98美元，但是他们实际进价只有0.5美元。他就对沃尔顿说：“好吧，萨姆，既然原来的价格是1.98美元，那么我们就按1.25美元出售可以吧？”
沃尔顿却说：“不，我们实际支付了50美分，按增加30％的价格出售，这就够了。不管你为此支付多少费用，如果我们得到一大笔好处，应把这些好处转让给顾客。”
除了缺乏基本的商品分类制度，沃尔玛还没有真正地补充进货制度，甚至还没有像在经营本·富兰克林商店时所用的那种存货账簿。在本·富兰克林商店时，如果有需要，你只要查一下存货簿，就知道你需要什么并向本·富兰克林公司订货，并按此确定价格。
要保证商品廉价，就必须做到低价采购，并保持充足的货源。刚开始时，沃尔玛商店遇到很多困难，有时候根本就很难得到一些最大的公司的推销员上门光顾，而当他们真的来时，也总是发号施令，规定提供货物的价格、数量折扣、付款方式等。在那个时候，许多大供货商都对沃尔玛傲慢无礼，根本不把他们放在眼里。
廉价销售者的基本思想是通过把某些商品的定价压低到成本的水平来吸引顾客进入商店，这些商品有牙膏、牙刷、止痛药、肥皂、洗发膏等。这些东西被廉价商店店主称为“形象”产品。在店里把它堆得高高的，以引起人们的注意，看到生意是多么的好，人们就会传言你的价格确实是低。
在公司逐步发展的进程中，沃尔顿由于太忙于集中精力从事日常经营活动，几乎没有时间为它作出考虑。沃尔顿不得不把办公室从位于本顿维尔广场的本·富兰克林商店搬到附近的一个旧车库里，并聘请了3位女士帮助他处理账簿。
招纳贤才积极促销
几年来，尽管沃尔顿一直致力于建设沃尔玛公司，但他仍继续经营原有的几家本·富兰克林和沃尔顿杂货店。不过他在悄悄地逐步地撤销这些杂货店，通常以沃尔玛商店取而代之。
沃尔顿在办公室墙上为每家商店设立了一个小小的信件箱用于存放该店的现金收入单据和账簿，他自己有一个各店的蓝色活页分类账。每当增加一家分店时，就增加一个信件箱，直至有20家商店之前都是这样做的。
每个月，旺达·怀斯曼和沃尔顿结算一次账户：登记商品账，登记销售额，登记现金账，平衡账户然后结转账户。
然后他们搞了损益盈亏账，为每家商店设立了一个损益账户，尽快地向各商店的经理公布。如果账户存在问题，沃尔顿会立即与该商店联系。由于商店经理中大多数人拥有商店的部分股份，因此他们和沃尔顿一样关心商店。
沃尔顿有一本很大的并在一起的分类账，每家商店大约有15个栏目。栏目上有销售额、管理费用、净利润、降价幅度、公用事业费、邮费、保险、税收。他每月亲自用笔登记这些数字。这已成为沃尔顿的一个习惯，当他前往各家商店时，口袋里总带着这种分类账，所以每个人始终都确切地知道自己的经营状况。
在许多年里，公司都由沃尔顿一个人负责，各商店则由店经理负责。经理中大多数人是沃尔顿经营杂货店时就加入的，他们成为人们所遇到的最大的一群廉价商店商人。
沃尔顿把各家分店的经理都看作是自己亲密的合作伙伴，他亲自挑选合适的人选，让他们在店内占有一定的股份，并在经营活动中充分信任他们，给予很大的权力，从而使沃尔玛的经营者中保有许多出色的商业人才。
沃尔顿最亲密的业务经理是唐·惠特克，是沃尔顿从在阿比林的公司聘请来的，担当第一家沃尔玛商店的经理。唐·惠特克恐怕连高中都没有毕业，主要是他的语法太糟。他有时把人搁在一边置之不理，因为他只有一只眼睛好使，他看人时的模样很滑稽可笑。但唐·惠特克是一个工作勤勉、讲究实际、精明洒脱、宽宏大量的人，只是说话态度粗暴，所有的年轻人都不敢惹他。
唐·惠特克帮助沃尔顿奠定了公司的经营哲学：真诚对待顾客，实事求是经营，立即动手工作，坚持贯彻始终。
沃尔顿是个敏锐的人，善于看透人们的心思，了解他们的个性。他在挑选人员方面没有出过大差错。
沃尔顿经常说：“一个糟糕的经理可能会拖垮我们整个企业。当一家商店一年的净利润只有8000美元或12000美元时，只要有一两个经理不诚实就会毁掉整个公司。”
沃尔顿寻找到招聘对象时，就会前往这个人原来工作的商店并同他们面谈，邀请他们到他自己的商店参观。
有的经理打趣说：“萨姆是一个非常有说服力的人；他有一种魅力可把一只小鸟骗下树来。”
在这一点上，沃尔顿做得非常人性化。通常，他和海伦会邀请同事上他家去，并热情地递上冰激凌问候他，甚至问到他家人是否上教堂。
在孟菲斯城，沃尔顿发现了沃尔玛的第一任采购员克劳德，他在那里管理着一家伍尔沃思商店。他出生于俄克拉荷马州的马斯科吉市，有1／4的印第安人血统，高中毕业后就开始在伍尔沃思商店工作。
沃尔顿当时不希望雇用任何大学生，有许多经理也这样想，他们认为大学生不愿意放下架子做擦洗地板、清洗玻璃窗等工作。当时商店的一种典型训练方法是将一辆两轮车交给一个刚刚报到的新进人员，要他从仓库运送货物开始做起。
这些经理都出身于杂货店，具有相同的背景、相同的经营思想和相同的受教育水平。而沃尔顿要寻找的正是这种以行动为导向、说干就干的人。
克劳德早已结婚，并有了五个孩子，年薪大约为12000美元。这天，沃尔顿把他拉到冷饮柜前，开始同他聊天。
克劳德告诉沃尔顿：“就算一年只能挣这点钱，但我还能使我的薪水有所节余。”
沃尔顿高兴地说：“嗯，好。如果一个人能够理好他自己家中的钱财，他也一定会成功地管理好我们的商店。”
最初，沃尔顿把克劳德安排在费那特维尔广场东面的一家杂货店当经理，他必须同在广场西面的另一家杂货店竞争。该店是由查理·凯特管理的，并受到查理·鲍姆的监督。没有人比查理·鲍姆更难对付的了。但是克劳德非常精明能干，迫使查理·鲍姆在某种程度上不得不同他协作。
克劳德开始同吉布森公司竞争，吉布森在市中心广场也有一家分店。很明显，他们的廉价销售做法正在发挥作用，他们用保健和美容护肤品将人们拉进店里。所以克劳德想：“这个办法很好啊，为什么不在我的杂货店里试一试？”
于是，克劳德改变整个商店的布局，并且通过低价格从麦克森·罗宾斯商店买下了许多商品，并投放了大量不用开处方的成药。这是沃尔玛公司的第一个廉价销售部门。但是查利·鲍姆认为克劳德在想方设法削价与他抢生意。
沃尔顿知道以后，对克劳德说：“干吧，克劳德，试一试！”
当沃尔顿开始为沃尔玛商店采购货物时，时常带着克劳德一起干，不多久他就任命克劳德为沃尔玛商店总的商品采购经理。
克劳德虽然并没有太多的经验，但他尽心尽力地做，没有出什么差错。
分店经理都和沃尔顿一样热爱商业。
沃尔顿要求分店经理每周交一份他们店的销售额报告，附带还必须呈报“最畅销商品”的项目。这就让经理们自己学会如何去找出那些一直畅销的商品。如果有谁在报告中说没有什么东西畅销，沃尔顿就会不高兴。他会认为那个经理没有好好地研究如何搞好销售，而在这种情况下，他会亲自来帮助经理一起研究。
沃尔顿从小就对商业怀着极大的热情，他说：“我在商业经营中能享受到极大的乐趣。我喜欢挑选出一种商品，然后让人们注意到它。我认为，如果你把商品挂起来引人注意，你就不会有任何卖不出去的商品。所以我们大量采购某些商品并大力进行促销，以便让人们注意到这种商品。如果销售情况不好，我们就把它撤下来，放到普通商品的摊位上。”
这就是沃尔顿经营的诀窍，这也是使沃尔玛公司在其创立之初就与众不同以及确实使同行难以与之竞争的因素之一。
沃尔顿经常带着经理菲尔·格林一起研究、挑选促销项目。他们往往会买一张达拉斯的报纸、一张小石城的报纸和一张史密斯堡的报纸，那上面经常登着各类商品的广告。
然后，沃尔顿说：“行了，菲尔，让我们为这个周末挑选一些广告吧！”接着，他们到店里寻找要做广告的商品，把这些商品挑出来，然后带着一把剪刀，坐在地板上浏览报纸的分类广告，直至发现某个商店经销汽油的广告。他们把报上的广告图案剪下来，写上自己的商品并贴上价格，利用报纸上其他人的广告制作自己的广告。
因为沃尔玛的价格比其他商店低，所以这种方法很起作用。沃尔顿说：“菲尔，按与其他人相同的价格为商品做广告是没有用的，否则，何必要来凑热闹？”
不久之后，菲尔·格林举行了一次促销活动。当时他被派去阿肯色州温泉城开设第五十二家商店，当时这个城市已有一家凯马特商店了。菲尔·格林赶到那里，发现凯马特在那里由于没有任何廉价销售的商店与之竞争，所以商品的价格较高。
菲尔·格林组织了一次洗涤剂的促销活动，这次活动也许是世界上当时最大的一次洗涤剂的展销会。他做成了一次交易，只要他大批量进货，每箱便可获得便宜1美元的优惠，然后菲尔·格林对洗涤剂做了一次广告促销，声称每箱从通常的3.97美元减价为1.99美元。
当本顿维尔沃尔玛总部办公室里的所有人看到菲尔·格林采购那么多洗涤剂时，他们真的认为菲尔·格林疯了。这一大堆货物，数量多得令人难以相信。它堆成一座洗涤剂箱子小山，一直堆到天花板。
但是沃尔顿表示：“我却认为，我们有必要试行一下菲尔这种疯狂的做法。”
是的，沃尔顿通常都会放手让经理们做他们想做的任何促销活动，因为他相信没有哪一个经理会把事情故意搞糟。但是对菲尔·格林这次促销活动，沃尔顿还是询问他：“你为什么买那么多？你不可能把它们全部卖完。”
菲尔·格林说：“相信我，如果卖不完，我就留着自己吃掉它们。”
结果，这次活动极其成功，它变成了一条新闻，每个人都开始关注它，展品在一周之内一销而空。菲尔·格林接下来又搞了另一个促销会，也使本顿维尔总部的人大吃一惊。
有一天，有个来自俄亥俄州默莱公司的人拜访了菲尔·格林，他说：“菲尔先生，我到本季度末手头有200台默莱牌8马力割草机要出售，我可以让你们按每台175美元的价格买下。你们要多少台？”
菲尔·格林想，过去他们一直按每台447美元出售，于是马上干脆地说：“行，我把这200台都买了。”
那人立刻惊呼道：“200台！什么？您全要了吗？”
菲尔毫不含糊：“是，200台。”
当割草机运来时，店员们把它们全部拆箱打开，一排排放在店堂里，25台一排，一共8排，用一条链条把它们串在一起，在一条大标签上写道：“8马力默莱牌割草机，每台199美元。”
结果，这200台割草机被一抢而空。
菲尔·格林不仅喜欢反其道而行之，而且他还喜欢挑艰巨的目标而上。作为一位沃尔玛的经理，确实是从事促销的理想职位，只要采用一点点促销手段，你就可以卖掉那么多商品。这是沃尔玛公司的经理时时可以品尝到的成功的滋味。
沃尔顿很鼓励这种感觉，他说：“一些最美好的记忆是我们通过精心布置的柜台展销卖掉成吨的普通日常用品。我猜想一个真正的商人像一个好的渔民一样：总是会记住那些捕住大鱼的特殊日子。”
勇于竞争逆流而上
1980年，沃尔玛已经走过18年的历程，也在以极快的速度向前滚动发展着。
在经营过程中，沃尔顿很喜欢随时与销售人员谈话以保持接触。这也是他从销售人员的话语中激发灵感的有效途径。
这一天，沃尔顿与一个等候在休息室里的推销员闲聊，说到了一种被人们称为床伴的床垫子。当时沃尔顿并不认为他们要储备床垫这种货，但他又有某种感觉，认为床垫是一项尚未开拓的业务或者是沃尔玛应该持有的商品。
这个念头在沃尔顿心头一闪而过，他却马上就捕捉到了，于是买进了大量的床垫，对价格和利润稍微降低了幅度，而且进行大张旗鼓的展销。结果，它成了沃尔玛商店从未有过的最热销的商品。
几年后的一天，沃尔顿叫一个人核对账目，最后惊讶地发现，自从1980年他们引进床伴这个商品以来，已经出售了550万条。
还有一次，沃尔顿走进休息大厅，开始与来自阿拉丁公司的推销员闲谈该公司生产的保暖瓶。推销员带着他的样品，沃尔顿问他：“你们有哪些我们可以成功地促销的真正热门产品？”
推销员拿出一只红蓝色加仑保暖瓶，看起来确实漂亮，他说：“可以给你较大的特别优惠。我们给你们这种价钱，而你们可以卖得高得多。”
沃尔顿说：“好吧，让我们具体谈谈。”最后又迫使推销员压了点价，使保暖瓶能以更低的价格出售，而沃尔玛各商店推出后卖出了数卡车的保暖瓶。
但是，在促销月亮馅饼的时候，沃尔顿却得到了一个教训。这种甜腻腻的果汁小吃在南方很受欢迎，沃尔顿是在田纳西州接触到这些东西的。
沃尔顿在那儿遇到一位一直以一种简单的方式销售月亮馅饼的女士，她只是把馅饼放在人们注意到的地方。而当时沃尔玛的各个商店还没大力推销过这种馅饼，在商店里也几乎看不到这种饼。
沃尔顿回到公司之后，就带上采购员去拜访了月亮馅饼公司并且说：“嗨！如果我把月亮馅饼作为我的促销商品，运到所有我们的商店，按5个一美元而不是每个23美分出售，怎么样？”
月亮馅饼公司不仅同意了，而且还把价格降至每个12.5美分，沃尔顿把零售价定为20美分一个，一周卖掉了50万个月亮馅饼，价值10万美元。这是一个真正的盈利项目。
每个分店经理都被沃尔顿的促销成功冲昏了头脑，他们把月亮馅饼运往威斯康星。那儿的人以前从未听说过这种食品，他们对此不太感兴趣，所以在那里的促销遭到了失败。
从这件事上，沃尔顿也冷静下来，他说：“促销也是一种学问，以后要小心谨慎一些。”
因此，沃尔顿召开会议，他对所有的同仁、分店经理和各部门头头儿们说：“你的商店内到处都有可以大量销售和产生大量利润的东西，如果你动脑筋把它们找出来并不怕麻烦地去促销。这是帮助公司大幅度增加每平方米营业额的关键所在。
“如果你打算让你的商店的营业额达到我们商店的那种每年两位数的增长率，并让你的公司按我们公司增长的方式增长，那你必须是以销售作为动力。否则你就可能和其他人没什么两样。我可以告诉你许多零售商的名字，他们最初都是以销售驱动的，但是这几年来多少已失去了这种驱动力。
“在零售业中，你要么是以经营驱动的——这种情况下你的主要推动力是减少经营费用和提高效率——要么是以销售驱动的。那些真正以销售驱动的零售商总是能够改善经营状况的。
“但是那些以经营驱动的零售商却往往业绩平平并开始衰退。所以我对促销的狂热是一场大游戏，我们都从中得到许多乐趣。但这也是我们创造异乎寻常高的每平方米销售额的关键，这些促销活动使我们能领先于我们的竞争对手。”
这个时期，沃尔玛强调单项产品促销帮助他们弥补了许多不足，其中包括不够深思熟虑的采购计划、不够理想的商品品种以及缺乏实际的后盾支持。这是逆流而上的另一种方式。沃尔玛是通过以努力销售来弥补他们所缺乏的东西。
从月亮馅饼事件之后，沃尔顿每周一次把所有的管理人员召集在一起并且作自我批评。所有分店经理每周六早上聚集在一起，或许是在本顿维尔，或许是在某地的一家汽车旅馆。大家审查公司上周所采购的商品并检查为此花了多少钱，并详细计划促销和计划采购的商品项目。实际上这也是在制订新的销售计划。
这种做法如此有效，后来成为沃尔玛公司文化的一部分。通过聚会，使每个人都知道公司的经营情况，并让每个人都意识到此前所有的差错。当有人犯了一个严重错误时，大家就一起讨论它、承认它，试图研究出纠正的办法，然后才开始第二天的工作。
为了弥补缺乏经验和不够精明老练的不足，他们花尽可能多的时间研究竞争对手。
沃尔顿多次强调说：“大家去研究一下我们的竞争对手吧！考察一下我们的每一个竞争对手。不要专挑别人的短处，要找别人的长处。如果你找到别人的一个优点，那就是你商店所进的最好的东西。我们必须试图把这个优点与我们的公司结合起来。”
当吉布森公司的商店最初打进罗杰斯城时，沃尔玛实际上夹在两家商店之间。克拉伦斯的两个助手约翰和拉里常到那儿去，并在他们的店铺里走来走去，试图记住他们的价格。然后他们把所有的价格写下来。
那家商店后面有一个很大的敞开的垃圾箱，到晚上，在两家商店打烊后，约翰和拉里就到吉布森商店的垃圾箱里尽可能地收集他们所能找到的许多价格秘密。
在那些日子里，他们确实很少有力量去对付令人麻烦的事情，根本无暇顾及应以何种方式去做要做的事，也无法顾及零售业惯例所规定的应该做的事情。
沃尔玛主要是零星商品的采购者，不像其他连锁商店那样搞采购，即一个采购员专门负责采购某一类商品，并且只采购该类商品线的货物。最初去纽约出差采购商品时，沃尔顿雇用了一位来自密苏里州斯普林菲尔德的名叫杰姆·海克的批发商作为代理商，从他那里进货。
杰姆是一个爽直的好人，他带着唐·惠特克和沃尔顿到处转并把他们介绍给自己的客户。杰姆说：“这些客人来自阿肯色州的一家小连锁店，他们是些可靠的人。”
沃尔顿认为，利润和销量必须靠可以在小乡镇里促销的物美价廉的货物。那一次，沃尔顿采购了各种套装、外衣、淑女装和童装。
在采购男衬衫时，沃尔顿常常从科洛尼尔制造厂的一位名叫哈利·克利斯特的人那里得到最好的优惠条件。
哈利常常会在早7时就在他的展销室里等着沃尔顿了，所以沃尔顿有额外的时间上街采购。沃尔顿对哈利这种热情周到的安排一直心存感激，多年来从哈利那里采购了大量衬衫。
有一次，沃尔顿、唐·惠特克、菲尔·格林、克劳德·哈里斯、加里·赖因博思和巴德一行6人一起到纽约去采购。他们有采购预算，心里明白总共可以花多少美元，所以他们在纽约市到处走访。
巴德从未到过纽约，他对看到的一切都感到新鲜。沃尔顿把6个人分成几对，有的采购家用物品，有的采购女士服装以及其他物品。
沃尔顿说：“巴德，你和唐·惠特克去采购男士服装。”
但巴德和唐没有采购男装的经验，他们并不太熟悉服装行情。两个人前往帝国大厦，那里集中了所有的男士服装制造商。两个人都看花眼了，简直失去了自制力，就买了棉毛衫、内衣裤等各种各样的货物。
晚上，6个人又聚集在旅馆的房间里检查他们所花的钱，发现已经远远超过了预算，第二天就不得不回去取消一些订单。
沃尔顿开始控制成本，并说：“你们不要一到纽约就跟着感觉走、乱花钱。可以不雇出租车，步行采购。我们的出差费用不应超过采购金额的1%。”
他们那些天就挤住在麦迪逊广场花园附近的一家小旅馆里。
沃尔顿总是趁早上或晚上的时间找客户谈生意。这在纽约是相当困难的，因为纽约人都要乘火车上下班，并且他们对一切都恪守规则。但是沃尔顿总能想到办法，找到某个人在晚上谈生意。一方面他要求出差时间尽可能地短，另一方面他要确保所有人有工作可干。
6个人分成几组到不同类型的几家公司的展销室参观。当他们走进展销室时，对方会问：“你们是哪家公司的？”
唐回答说：“我们是沃尔玛公司的。”
对方一愣，想了一下只好说：“哦！好吧！你们公司在哪里？”
唐答道：“阿肯色州。”
对方两眼上翻思索了一下：“什么镇？”
唐已经有些不耐烦了：“阿肯色州的本顿维尔。”
对方又追问：“本顿维尔在什么地方？”
唐板着脸回答说：“靠近罗杰斯镇。”
然后那个家伙就说：“请原谅，我要到房间后面去拿些东西。”
唐在后面追着那人说：“你不必向邓恩与布雷兹特里特征信公司去了解我们的信用了。我们的信用与通用汽车公司的信用一样好。”
过了一会儿，那人回来了，他说：“好了，我欢迎你们来这里，你们确实有良好的信誉。你们要看些什么？”
但沃尔顿却说：“我们会发现有些事情要做的。”
第二天早上，沃尔顿早早带着大家来到某家公司，找到某个门房或某个人，依靠三寸不烂之舌说服他们允许进入办公楼。当那些展销室工作人员开始上班时，沃尔顿一行早已坐在展销室门外等候了。
沃尔顿的这种工作方式，是希望大家理解他一直强调的办事方法，因为他要向同仁灌输这一思想：“我们沃尔玛公司有我们的行为准则，它也许与众不同，但是这种做法是诚实可靠的。你们会领会到，它也是非常非常成功的。”
沃尔顿带领着沃尔玛逆流而上，使所有同仁都变得坚强、精干和机灵。大家后来也习惯并喜欢上了这种出差方式。
学习经验扩大规模
从1958年至1970年，大多数商店只是照搬康涅狄格州或波士顿某家商店的做法，雇一些懂得业务的进货员和业务主管，然后就开店。这种做法在当时相当成功。
沃尔顿从不追随一时的风潮，他总是尽力去建立一个良好的零售机构。在第一家沃尔玛店开业前后，他走遍全国，结识了许多促销商，参观了多家店铺和公司总部，认真研究折价销售的形式。
沃尔顿参观的第一批商店是东部的批发仓库，那些店是折价销售的发源地。他还去了位于罗得岛的安·霍普百货店，马萨诸塞州和其他一些商店。此后，他又参观了巨人百货店、马默斯和阿兰百货店等。
沃尔顿从索尔·普赖斯身上学到了很多东西，索尔于1955年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。他的女婿在休斯敦经营一家分销中心，沃尔顿在和他谈话中厘清了有关分销的思路。为此，沃尔顿“借用”了许多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。
1976年商界前100名的折价销售商中，已消失了76家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。但他们犹如昙花一现。
沃尔顿思考他们失败的原因，最后他说：“我知道了，是由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。如果你要求店里的员工能为顾客着想，那你就应该先为员工着想。”
这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶舒适的轿车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住豪华住宅。他们过着穷奢极欲的生活，如果他们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。
要创立资本雄厚的大公司有许多方法，但一定要下真功夫。一旦失去目标，就要付出代价。那些失败者由于对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。
凯马特公司开张以后，运转越来越好。沃尔顿多次去过他们的商店，他非常羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时感觉他们的店比沃尔玛的店有许多先进之处，以至于让沃尔顿觉得难以同他们竞争。
沃尔玛迎难而上，努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场，使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之后，竞争更趋激烈。
这时，那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。
在沃尔玛发展的早期，根本引不起任何一位巨头的注意，沃尔玛也因此没有卷入竞争圈子，这也让沃尔玛有机会去得到他们经营的信息。
沃尔顿到了那里，对人家说：“您好，我是阿肯色州本顿维尔的萨姆·沃尔顿，我们在那里经营着几家商店。我想拜访一下比利先生，谈谈生意上的事情。”通常对方都会让他进去，接着沃尔顿就询问许多关于价格和分销等的诸方面问题，受益甚多。
1967年的一天，折价销售同业商会的执行副总裁库尔特·巴纳德正在纽约的办公室工作，秘书进来报告说：“您好，巴纳德先生，有人在门外要求加入我们的商会。”
巴纳德说：“那好，不过就给他10分钟。”
于是，巴纳德看到一位矮小精悍、皮肤晒得很黑的人走了进来，腋下还夹着一只网球拍。他自我介绍说：“您好，巴纳德先生，我是阿肯色州的萨姆·沃尔顿。我想与您谈一谈加入零售业协会的事情。”
然后，沃尔顿就直盯着巴纳德，头微侧向一边，尽量设法从巴纳德口中套取一切信息，还不时地做着记录。
沃尔顿说话很有趣，巴纳德与他谈话越来越深入……两个半小时后，沃尔顿告辞走了，巴纳德也累垮了。
沃尔顿通过参观其他人的公司，更加确信：“没错，我们正在一丝不苟地沿着正确的轨道前进。”
20世纪60年代后期，沃尔玛已有了10多家百货商店和15家特价商店。沃尔顿和总部的3位女士，以及唐·惠特克再加上每一家店有一位经理，管理着这个有相当规模的公司。
但是，公司手下的人要么经验有限，要么一点也不懂进货，也没有经营到何种规模才有利于采购的足够经验。沃尔顿感觉，公司有点要失控了。
于是沃尔顿决定找一位资深管理者。他曾从纽贝里店雇来了加里·赖因博思。沃尔顿问加里：“加里，你能否向我推荐几个人才？”
加里就向沃尔顿推荐：“我知道有一个人很在行，萨姆，是在奥马哈的费罗尔德·阿伦。他是纽贝里店的部门经理，也是整个中西部商业采购的总负责人。”
1966年年中，沃尔顿和巴德乘飞机专程去拜访费罗尔德，请他偕夫人来自己这儿看看他们这里的经营情况。
沃尔顿激动地对费罗尔德说：“费罗尔德，沃尔玛第五分店正在阿肯色州的康韦筹建之中，我一定要让你看看我们的计划。”于是他把费罗尔德以及他的夫人请上了飞机，飞抵康韦。
费罗尔德看到，该店的一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场，环境糟糕至极。他第一个念头是：“店不能设在这里，看来本顿维尔总部也不像是有很好的组织规划。”
于是费罗尔德告诉沃尔顿：“萨姆，说实话，我不感兴趣。”
后来，康韦的沃尔玛店开业之后，沃尔顿把销售情况告诉了费罗尔德，费罗尔德当时就惊讶了：“天哪，这家店一天做成的生意竟是我们偌大商店一个月才能做成的。”
沃尔顿又说：“费罗尔德，在这里每平方米只需付90美分的租金。”
费罗尔德想：“这个沃尔顿一定是一个很有办法的人。”就在那时，纽贝里店决定改组，费罗尔德也将被分到新的部门，他便想：“好吧，如果要我在为之工作了21年的公司里重新开始，为什么不去看看我真正感兴趣的事物呢？”
于是费罗尔德就选择了萨姆·沃尔顿。
费罗尔德成为沃尔玛公司的第一任常务副总裁。过了一段时间，他感觉还算能够适应工作。总公司仍在本顿维尔的广场上，沃尔顿已改造了它们，但在费罗尔德看来还不够。
这些办公室在一个陈旧而狭窄的过道楼上，下面是理发店和律师事务所。有些地板已下陷，从墙角到中间高低相差约有4英寸，他们用木板把房间隔开。那实在是个结构紧凑且相当拥挤的办公室。
沃尔顿请到了专家费罗尔德，还得建一个商品分类和补充系统。所有这些项目的实施，有赖于商店员工的手工操作。
这时，沃尔顿读到了许多有关电脑的文章，感到相当好奇，于是决心学用计算机，并参加了纽约波基普西的计算机学校开设的零售业电脑课程。
学校的一位教师是来自属于折价同业会名下的全美大型零售业协会的会长阿贝·马克斯手下。
有一次，阿贝·马克斯去参加一个零售业会议，正在看一份报告，隐约感到有人站在那儿。他抬头一看，是一位身穿黑色西装，夹着公文包，头发浅灰色的男士。
阿贝·马克斯心里想：“这家伙是谁？看模样还像个企业家呢！”
那个人问：“您好，请问您是不是阿贝·马克斯先生？”
阿贝·马克斯说：“是。”
那人说：“请允许我自我介绍一下，我叫萨姆·沃尔顿，阿肯色州本顿维尔的一个无名小卒，从事零售业。”
阿贝·马克斯看了看沃尔顿，想了一下说：“很抱歉，萨姆，我自认为知道零售业所有的公司和个人，但不曾听到过萨姆·沃尔顿。你能再说一下贵公司的名称吗？”
沃尔顿说：“沃尔玛公司。”
阿贝·马克斯呆了一下，然后说：“好吧，欢迎你加入折价协会。相信你会喜欢我们正在开的会议，并很快熟悉这里的每一位朋友。”
沃尔顿却说：“谢谢您的美意，马克斯先生。说实在的，我不是来这里搞交际应酬的，我只是来拜访您。我知道您是一个合格的会计师，而且颇有成就，我很想就我们正在搞的事业得到您的指点。”
说着，沃尔顿打开公文包，包里装着阿贝·马克斯曾写过的每一篇文章和每一次演讲的文稿。
阿贝·马克斯想：“这家伙是个扎实的人。”
然后，沃尔顿把一本会计账本递给阿贝·马克斯，并诚恳地说：“请告诉我哪里出了错。”
阿贝·马克斯一看，账本上所有的条目都是用手写出来的。他看着这些数字，是1966年的。
阿贝·马克斯当时就惊讶了，心想：“他只开了几家商店，却一年做成了1000万美元的生意，实在不可思议！”
阿贝·马克斯再仔细看了一下这份记录，然后说：“你问我哪里做错了？萨姆，让我告诉你哪里做错了。”
沃尔顿期待地看着阿贝·马克斯。
但是，阿贝·马克斯把账本还给沃尔顿，帮他合上公文包，对他说：“待在这里就是错了，萨姆。别再打开包了，下楼去吧，叫辆出租车去机场，马上飞回家去，按你现在的做法，继续你正在做的事。你实在做得太好了，根本无须改进。你是一个天才。”
阿贝·马克斯邀请沃尔顿加入全美大型零售业协会，沃尔顿在该协会里待了15年，交了很多朋友。后来沃尔顿去纽约的时候，又多次拜访了阿贝·马克斯。阿贝·马克斯教沃尔顿如何用计算机管理商店。
沃尔顿为了学习掌握计算机操作，费了许多时间，之后又带了公司的其他人来向阿贝·马克斯学习。
刚开始，阿贝·马克斯帮沃尔玛公司设计的电脑系统主要用于后勤支援。
阿贝·马克斯为此解释说：“这就好比军队打仗，你可把军队派往全世界，但必须有军火和食品的供给，否则就毫无用处。”
沃尔顿说：“我明白这个道理，我自己已处于商业界称之为‘分身乏术’的困境，把商店开到你难以掌握的地方，要去管理却鞭长莫及。如果想发展，就得学会如何管控。”
阿贝·马克斯点点头，接着说：“是的，萨姆，为此，你必须得到及时的、全方位的信息。这些信息包括店里有多少商品、是什么商品，哪些商品销得较好、哪些卖不出去、哪些该补订货、哪些该降价求售，以及怎样替换那些滞销商品。要掌握更多的技巧，就是帮助公司控制存货周转率，即销货与存货的比例。这是关键所在。周转率越高，则需要的资金就越少，而要达到高存货周转率，还要涉及进货的时机，如何定价、折扣等，这些都是后勤补给的问题。”
沃尔顿早就认识到，他不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面咨询报告来实现控制。有了计算机后，他真的掌握了最有效的信息，解决了分身乏术的问题。这使他能毫无顾虑地增加分店数目，并经营得如此成功。
没有计算机，沃尔顿后来不可能取得这些成就。没有计算机他不可能以他自己规划的方式建成一个零售帝国。他还做了许多其他事情，但如果没有计算机的帮助，一切都是不可想象的。
在学校里，沃尔顿遇到了各种精明的人才。最重要的是在那儿遇到了罗恩·迈耶，他那时是阿肯色州阿比林市达克沃尔商店年轻的财务主管。沃尔顿便开始游说他为沃尔玛工作。和其他人一样，那时罗恩·迈耶对调到本顿维尔为一个简直毫不了解的人工作毫无兴趣。但到后来，沃尔顿终于说服了罗恩·迈耶，使他改变了主意。
1968年，罗恩·迈耶加入沃尔玛公司，当了主管财务和分销方面的副总裁。
罗恩·迈耶到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司，担任第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统。这些系统使得沃尔玛即使在飞速发展时总部也能和商店保持真正紧密的联系。
由于一些分店坐落在偏僻的小镇上，得跟他们保持供给和联系，就要求分销和通信方面尽量赶在时间前面。罗恩·迈耶开发了一套程序来有效地提高内部沟通的效率。罗恩·迈耶接手分销工作后，开始设计并建立了一个能快速增长、回收迅速的分销系统。
原来各个分店直接向制造商订货，再由制造商将货运送到各个分店。而现在由总公司统筹订货，再由分销中心将各分店的订货组合起来，并且做到“出入分离”，仓库的进货与出货分别在仓库的两边。
自从罗恩·迈耶加入后，沃尔玛公司在精密设备和先进技术上的投资就超过了其他零售商。
这时，沃尔顿又为分销的问题难住了。所有在大都市的商场，有大型的分销商提供服务。而沃尔玛的一些分店就摆脱不了无人提供货源的困境，分店经理们得自行去订货。这种方式是无法长期维持下去的。
但是，由于许多分店规模太小，不能一次订下足够的货，沃尔顿只得租下本顿维尔市区的一个旧车场作为仓库，把大量货物先运到仓库，然后将货改装成小包装，再运到各个分店里去。这种方法既费钱又费时。
后来，费罗尔德向沃尔顿推荐纽贝里百货店的鲍勃·桑顿。他正为纽贝里百货公司在奥马哈市开了一家分销中心。
沃尔顿一向爱惜人才，并善于纳言，他相信费罗尔德的眼力。于是，他向鲍勃·桑顿承诺，建一个分销中心交给他经营管理。答应雇用鲍勃·桑顿的那一刻，沃尔顿用力地握着他的手说：“大胆地制订你的计划吧，不要拘泥于某种环境和现实。我相信你能为沃尔玛公司建立一个储存及分销系统。”
鲍勃·桑顿很快移居到沃尔玛本顿维尔总部，并开始制订计划。此后有半年到一年的时间，他在公司帮忙做各种各样的其他事务。在工余时间他就为建立一个分销中心做计划。
沃尔顿也知道需要一个仓库，但这一切得靠自己筹集资金，支付每一分钱。为了开新店，他已经向银行贷了很多的款。
这时，正好有一位在电脑班学习的同学在威斯康星州格林贝市负责储藏和分销中心的工作。他邀请沃尔顿前去参观。
下课后，沃尔顿带着唐·惠特克、费罗尔德和鲍勃·桑顿以及另外两个人，一行6人开飞机到了威斯康星州的格林贝。他们参观了整个仓库，看他如何经营，也详细地做了笔记。那是第一个沃尔顿所了解的电脑化仓储系统。
那次访问后，沃尔顿意识到必须建立自己的仓库和标准的办公地点。所以他用大约25000美元买下了坐落在本顿维尔市边上的一个占地15英亩的农场。鲍勃·桑顿负责建造面积为15000平方米的标准办公楼，还有一间60000平方米的仓库。
现在，沃尔顿相信沃尔玛已走上了正轨。公司的业务已经扩展到了密苏里州，在赛克斯顿开了第一家店。另外在尼欧肖和西普莱恩斯也建立了一些分店，在海伦的故乡俄克拉荷马州的克莱莫尔市也开了一家分店。
最初的七八家沃尔玛百货店经营取得了辉煌的成就，但他们还需要更好的组织和找出切实可行的办法来为发展筹集资金。
至20世纪60年代末期，沃尔玛成长的速度非常快，业务有了明显的发展。沃尔玛有自己坚信的零售信念：以专业化的管理队伍为核心，以能支持公司持续发展的分销系统为基础。
至1968年，沃尔玛有了14家杂货店以及13家沃尔玛百货店。至1969年，沃尔玛百货店增加至18家。
沃尔顿说：“沃尔玛还要不断地扩张下去！”
再拓领域发行股票
1969年的时候，沃尔顿和巴德开始商量是否要让沃尔玛公司的股票上市。
沃尔顿自从当初第一次向银行贷了1800美元，为纽波特的本·富兰克林商店购买冰激凌机起，对债务便一直感到忐忑不安。但做生意总要向银行贷款。
为此，沃尔顿常常来到地方银行，为开新店或添置设备的事贷款。由于沃尔玛的信誉很好，所有银行都乐意向沃尔玛贷款。
这对沃尔顿学习许多融资方面的知识极有帮助，他也在与银行打交道过程中结交了不少银行界的新朋友，同达拉斯共和银行的吉米·琼斯交情很好，并开始更多地研究银行家以及他们做生意的方式。
至1970年，已有78名合作者投资于沃尔玛公司，这已不像是一家公司，而是由32家商店组成，由许多不同的人所共同拥有。但沃尔顿一家拥有每个商店的绝对多数的份额，为此，沃尔顿和海伦的债务也高达数百万美元。
从大萧条时期走过来的沃尔顿开始担心：“万一发生意外，投资人就会设法抽走他们的资金，那我们就完了。必须尽力解决好债务问题。”
沃尔顿不仅与巴德谈到过关于公司发行股票的想法，并从阿贝·马克斯及其他一些零售商协会的同行们那里征求过意见。
1969年的一天，沃尔顿接到迈克·史密斯的电话：“萨姆，我想跟你谈谈。”
迈克在小石城为密苏里州西部最大的投资银行威特和杰克·史蒂芬斯工作。杰克就是沃尔顿开发小石城购物中心失败后接手的，并取得了成功。
迈克·史密斯驱车前来本顿维尔，他从小石城到本顿维尔的一路上，每次经过一家沃尔玛商店，都停下来看看，了解了不少情况。一到沃尔顿的办公室，沃尔顿就邀请迈克·史密斯坐上他的飞机，到俄克拉荷马和密苏里的各家分店去看看。
迈克·史密斯向沃尔顿发表了很多独特的见解。而沃尔顿渴望了解股票上市的详细情况，因为他的负债几乎已经饱和。
不久，沃尔顿和巴德到俄克拉荷马的罗伯逊牧场打鹌鹑。那几天的大部分时间都在谈如何扩大生意规模，但也意识到，他们无法创造足够的利润，既可扩大生意规模，又可以还债。而且此前由于资金短缺，他们已不得不放弃计划投资的5块地方。
在驱车回家的路上，沃尔顿和巴德一致同意要认真考虑股票上市的事情，但又很担心股票上市后会失去对公司的控制。
长子罗布已于1968年从哥伦比亚大学法律学院毕业，到塔尔萨最大的一家法律事务所工作，沃尔顿家族就成了他执业后的第一个客户。作为沃尔玛的律师，罗布的首要任务就是详细了解各店的合作伙伴之间的协议，并研究各种选择。
沃尔顿对公司股票能否顺利上市一直没有把握。同时，一些债主却在向他施压。沃尔顿开着飞机赶到达拉斯，试图向共和国银行再借些钱，银行官员对沃尔顿尚未结清的债务很担心，因此拒绝了他的要求。
那时，吉米·琼斯转到新奥尔良的第一商业银行工作，沃尔顿又从达拉斯直飞新奥尔良，去找吉米。吉米给了沃尔顿150万美元的贷款，但这并不能解决实质性的问题。
由于各种各样的原因，包括纳税，罗布建议重新整理债务，把分散的贷款合并成一笔大的贷款。沃尔顿又听说谨慎保险公司向许多零售商贷款，于是和罗恩·迈耶飞到纽约准备与该公司的一位官员会谈。在去之前沃尔顿在便笺上记下了预计所需的金额，向负责贷款的官员介绍自己的5年计划，并向他们强调：“在一些小镇里既无竞争，又大有商业潜力，正有待于我们去开发。”
但是对方却不听这些，并说：“像谨慎保险那样的公司，是不敢冒那么大风险参与你们的赌博的。”
沃尔顿顺路去拜访大众互利保险公司。他们答应借给沃尔顿100万美元。作为回报，沃尔顿不但利息照付，而且当沃尔玛的股票上市时，大众互利有对该股票的认购权。
沃尔顿因为实在需要资金，别无选择之下就答应了这个苛刻的条件。
沃尔顿思索再三，决心让沃尔玛公司股票上市。同时让迈克·史密斯和杰克·史蒂芬斯知道他有意让股票上市，希望他们知道这里也存在着竞争。而且还对外宣称，说他对小石城证券公司的兴趣不大，而希望将股票上市事宜委托给一个华尔街的大承销商。
接着，沃尔顿趁去纽约采购之便，决定走一趟华尔街，听听那里人的意见。他听说怀特·韦尔德公司曾替奥马哈一家叫帕米达的零售连锁店上市过股票，于是就去拜访他们。
沃尔顿向怀特·韦尔德公司的女接待员作了自我介绍：“您好，我是沃尔玛百货店的萨姆·沃尔顿，我想找人谈谈有关公司股票上市的问题。”
接待员说：“啊，是吗？你从哪儿来？”
沃尔顿回答：“从阿肯色州的本顿维尔。”
接待员说：“好吧，我们这儿有位巴克·雷梅尔先生也是阿肯色州人，他也许能帮助你。”
沃尔顿向巴克·雷梅尔作了自我介绍，又问了他一个问题：“你们对承揽我公司股票上市事宜有多少兴趣？”
巴克·雷梅尔说：“这个我得研究一下。”
后来，巴克·雷梅尔答应承揽沃尔玛公司股票上市。但又告诉沃尔顿：“希望史蒂芬斯的人也能承销一部分股票，因为我们是老朋友。”
怀特·韦尔德问迈克·史密斯：“你是否想承销其中的1/3，而他们做2/3？”
为此迈克·史密斯和杰克·史蒂芬斯商量，杰克·史蒂芬斯问迈克·史密斯对沃尔玛的看法，迈克·史密斯说应该做，于是他们就承揽了1/3。沃尔顿有一张详细的表格，上面记着所有分店小额股东的名单。问题是应根据什么基础来计算出他们最初投入的价值。罗布基本上是根据账面金额，而没有对每家分店做任何复杂的、相关的评估，即既考虑获利能力，又考虑未来发展的潜力。结果每个股东都爽快地在契约上签了名。
1970年初，一切准备都做好了。沃尔顿和罗恩·迈耶又到各地努力去促销沃尔玛即将上市的股票，告诉人们沃尔玛公司发展前景很好。但就在公司股票发行前，股市跌落了，于是不得不推迟发行计划。
那些天，沃尔玛召开了不同以往的经理会议，他们一起去钓鱼，借此机会专心讨论公事。一去就是四五天，不带家眷。
有一次到泰布尔罗克水坝，沃尔顿对大家说：“各位，由于股市跌落，我们的股票暂缓上市。”
1970年10月1日，股市稍有恢复，沃尔玛公司的股票正式上市了。在上市说明书上记载发行30万股，每股15美元，溢价发行每股16.5美元。虽然买的人不太多，但是市场反应良好。只有800人购买，其中大多数是投资机构和熟人。
当沃尔顿和罗恩·迈耶正要离开纽约时，在机场碰到一个在巴尔的摩市一家信贷公司任职的人。看到沃尔顿和罗恩·迈耶那副自信的样子，那个人相信沃尔玛股票上市非常成功。于是他返回巴尔的摩之后，为他的公司大量地买进了沃尔玛的股票。
但是海伦一直不喜欢沃尔玛公司公开发行股票。她说：“我不愿意将自己家的财政状况公开出去，让每个人都知道。当公司股份上市以后，人们有权过问各种各样的问题，整个家庭的隐私全被破坏。这样实在让人无法接受，我恨这一点。”
的确，公司上市给沃尔顿一家带来了许多他们并不想要的公众注意。但是，那天从纽约回来，知道所有的债务都已偿清，沃尔顿立刻觉得无限欣慰。
从那天起，沃尔顿家族虽然只拥有61％的沃尔玛公司股份，但已偿清了所有贷款，并从此以后，再也不必向银行借钱来维持公司了，公司能自我发展并自己解决资金问题。
公开发行股票后，虽然公司发展速度减慢，但沃尔顿心里终于踏实多了。
后来，为了增资及扩大流通的范围，使沃尔玛公司的股票能在纽约股票交易所进行交易，又公开发行了一次。但在这次增资发行中，沃尔顿作为一个家族只卖出了一小部分股票。
沃尔顿认为出售家族的股票会造成家族的分裂，因为那些股票是沃尔顿家族财富的主要来源，所以他们一直保持着那些股票，不轻易出售。
刚开始时，除了在沃尔玛公司工作的人以外，在阿肯色州西北部很少有人对沃尔玛的股票感兴趣。这里的人只知道沃尔顿拥有一家或几家商店、当过扶轮社社长、钱伯斯商会总裁，他们或许认为沃尔玛只是按原来的模式反复扩张，如果成功只是运气好而已，但运气并不见得能持久。
沃尔顿对这种看法也不奇怪。他说：“这就是人性——当一个人成功以后，他周围的人往往是最不愿意接受这一事实的人。”
召开别致的股东大会
股票一旦上市，都想保持股价的持续上涨，并且尽力吸引投资，所以大多数股份公司每年都召开股东大会，有些公司还专门为华尔街的股票分析专家们举行研讨会，会上还报告公司的发展状况，试图赢得人们对公司股票的支持和信心。
迈克·史密斯是一个极富想象力和别出心裁的人，在沃尔玛进入股市之后，迈克·史密斯向沃尔顿建议：“萨姆，应该把召开年会炒成一桩轰轰烈烈的大事。”
沃尔顿采纳了迈克的建议。
大多数股东会议是在大城市的一些宾馆舞厅里举行的，会议一般开得迅速，正式的程序是宣读会议记录，通过股东的提案。有许多公司，故意将股东会议选在像特拉华州的威尔明顿这类地方召开，一则是公司所在地在那里，名正言顺；二来地处偏远，不会有太多股东出席。
但沃尔顿的做法正好相反，为了鼓励股东参加，他一般选在周末开会，并尽量邀请各地股东参加，不管是远在纽约、芝加哥或其他什么地方，虽然来回费用自理，但总给他们留下足够的时间。
这一天，沃尔玛公司上市后的第一次股东大会召开了。为帮助做好开会的准备工作，迈克·史密斯提前一天到达。沃尔顿的一个来自纽波特的朋友弗莱德·皮肯斯记错了开会的日期，也提前一天到达。所以沃尔顿决定就在他的办公室先为弗莱德单独召开一次股东会。
第二天，在仓库附近的一家咖啡厅里，一共6个人围在桌旁，正式的股东大会就这样开始了。
第二年的时候，迈克·史密斯对沃尔顿说：“萨姆，我们现在是股东公司了，得开一个真正像样的年会，并尽量多邀请一些人参加。让我们在小石城开会吧，那是阿肯色州的首府，你又来自阿肯色州。人们到那里去开会比到本顿维尔容易得多了。”
沃尔顿同意了。
于是，沃尔玛公司在小石城的马车夫旅馆召开了第二次年会，但被邀请的人一个也没来参加。
沃尔顿失望地对迈克·史密斯说：“迈克，这就是你的建议。”
后来迈克·史密斯又建议在周末请股东们到贝亚维斯塔来，那是在本顿维尔以北的一个已开发的山区，有许多高尔夫球场、网球场及湖泊。
沃尔顿说：“看来要破费了。但还是试试吧！”
这次果然有很多人来参加会议。沃尔顿选派公司里的经理去机场迎接，并安排了周末的活动。
沃尔顿说：“我希望这些来自不同城市的投资者，其中包括许多给我们提供贷款的银行家们，亲眼看看我们所做的一切以及怎样做到目前这个地步的第一手资料。我希望他们能结识我们各部门的经理和了解我们公司的经营原则。换言之，我们希望他们到本顿维尔来了解我们，了解我们的诚实、奉献和工作道德。而在纽约，他们不可能了解到所有这些。”
沃尔顿的这些做法，与大多零售商的做法大相径庭，沃尔玛只是让股东们自己来观察。股东大会安排在星期五，晚上则举行盛大的营火野餐。那天，有一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。
星期六一早，举行情况通报会议，听取公司关于商品、财政和分配情况的报告，以及当时公司的运转情况。
星期六会议结束后，还举行了一些特别的活动。后来这样的活动年年都搞，有一年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次让大家泛舟舒格河上。
这些聚会性质的股东大会竟然十分成功。沃尔玛公司的人整夜忙着烧烤，而证券分析师及其他大股东们都做起了“帮手”。大家在一起，其乐融融。
沃尔玛别出心裁的股东会议成了华尔街证券商们的话题，那些留心的人都看到，沃尔玛是可以长期合作的，他们都是认认真真的实干家，有严格的财务原则，并且日趋成熟。而且这种会议情趣浓厚。
这些会议充分向外表明了沃尔玛在上市初期就比其他公司更加努力地设法让华尔街来认识他们，理解他们。
当沃尔顿在华尔街游说时，曾遇到过各种人，有些分析家诚心诚意祝福、赞美沃尔玛。
玛吉·吉利姆是“波士顿第一证券公司”的分析师，由于信任而长期支持，她为客户投资大笔资金在沃尔玛的股票上，并使她的客户获益匪浅。
她为客户写的报告中写道：
沃尔玛是我们所了解过的经营得最好的公司。我认为它应是全美国经营管理得最好的公司，我们的一个投资客户甚至认为它是全世界经营管理得最好的公司。在我们一生中，恐怕再也难以找到另一家比沃尔玛公司更具投资潜力的公司了。
沃尔玛有一批来自苏格兰的长期投资者，他们坚持对沃尔玛公司的投资胜过任何其他人。杰克·史蒂芬斯公司的人曾带沃尔顿和罗恩到伦敦促销公司股票，那里的人对沃尔玛公司很感兴趣，他们说：“我们相信长期投资。只要我们对公司的基本情况感觉良好，对公司的管理充满信心，我们就不会像一些投资基金会那样买卖公司股票。”
几年后，沃尔顿再次去爱丁堡拜访了他们，果然他们把资金投入了沃尔玛公司。最终，这些长期投资者个个笑逐颜开，因为沃尔玛是全美股票投资回报率最高的企业之一。
当沃尔玛的股价升至40美元至42美元时，一些融资公司的经理们就放风劝大家趁高卖出，他们煽动说：“沃尔玛的股价已经涨到不合情理的价位了。”
沃尔顿对此非常生气，他说：“我觉得这些家伙的说法毫无道理。只要我们善于经营，关心职员和客户，打好基础，就成功在握了。”
沃尔顿并且现身说法：“如果我是沃尔玛的股东，或打算投资沃尔玛公司，我会走进10家沃尔玛的商店，问问店员：‘你觉得要不要投资沃尔玛？公司给你的待遇如何？’他们的回答一定是极有价值的参考标准。”
有人也会常常问沃尔顿：“如果要使股票热门，是否会被迫改变经营方式，比较重视短期效益而忽略了长期的战略？”
沃尔顿的回答是：“不，我们对两者同样重视。当你每年要开150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。但是，为了保持这样一种增长速度，我们必然还要考虑5年以后的长期规划。股市的压力迫使我们重视长期规划，考虑经营的连贯性，一年又一年，不仅指利润，也指销售额、毛利及其他事宜。”
自从进入股市以来，就有人多次预言过沃尔玛将要垮台。
1981年，当沃尔玛首次跨入密西西比河东部地区，买下库恩的大连锁店时，一些报告说沃尔玛的扩张已超出了能力范围，还说沃尔玛没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外还有报告预测，如果沃尔玛扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。
一些零售业分析师还担心，如果沃尔玛公司规模越来越大，将不能保持每年20％的增长率。
沃尔顿针锋相对说：“我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢！如果我们每年的销售额为250亿美元，20％就是50亿美元，这大大超过了别的零售商。”
尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论20％的增长率对沃尔玛公司来说是不可能的。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了不小打击的情况下，沃尔玛却凭借其雄厚基础，保持着稳定的增长。
公司规模越来越大，随着投资者的增多，沃尔顿经常坐飞机去底特律、芝加哥或纽约，游说那些银行家和股东，他感觉很累。好在股票在开始时就上升，于是沃尔顿转变策略，把更多时间用在好好管理公司内部事务上，而不去向外促销公司的股票。
沃尔顿说：“我不认为在纽约或波士顿的什么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是你经营的业绩。”
由于沃尔玛公司对股东们认真负责，美国股东协会评选它为美国头号上市公司。
沃尔顿担心的其实并不是股票的价格，而是将来有一天可能会满足不了顾客的要求，或是经理们不能激发自己，不能照顾好同仁的权益；担心公司成长后会丢掉团队精神及家庭手足的观念。
沃尔顿认为，这些担心也是挑战，比起某些说沃尔玛走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显得更为真实、更为危险。
沃尔顿作为商业机构的领导者，绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务机构为他们设下的各种目标。
他说：“如果我们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现，那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的顾客将得到更好的服务。如果我们在未来10年中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。”
建立折价连锁商店
沃尔玛公司股票上市之后，沃尔顿已经不欠债了，可以正正经经地实施他的战略计划了。沃尔顿的计划是在别人忽略的小城镇开设大型的折价店。当时，凯马特百货是不会到50000人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也是要有10000人口以上的城镇。
而沃尔玛的信条却是，即便是少于5000人的小镇也照开不误，因此扩展的机会很多。人们常常会这样说：“哦，沃尔玛总是在无人知晓之前便捷足先登小镇市场。”
沃尔顿为此定下的战略方式是：先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。
在折价售货刚兴起的年头，有很多具有分销系统的全国性的大公司都是以建立全国性的连锁网络而屹立于市场。当这些零售业的大公司从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过于分散，并且陷入了不动产、分区规划和地方政治的旋涡之中，反而把大城市以外的大好机会拱手让出。
沃尔顿就看到了这片广阔的市场，他的发展战略就这样应运而生。沃尔玛开店的原则是必须有分销中心，或叫仓库，可以照顾到有关的分店，而总公司也要确实能掌握每家分店的运转情况。每家分店都在地区经理以及总公司的控制之下，这样随时都可以向分店提供必要的照料和支援。每家分店与仓库之间的距离不能超过一天的车程，这样商品的供应和补充才不会发生问题。先以州为单位，一郡接一郡地去填满，直至整个州的市场饱和之后才向另外一个州继续发展。
沃尔玛就这样一个地区一个地区地依次开发，一直坚持下去，从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到堪萨斯州和内布拉斯加州，直至任何想到的地方。
但要扩展到大城市去，的确要经过缜密的考虑。在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展。这个策略十分管用，最早在塔尔萨施行，先在布罗肯阿罗和桑德斯普林斯设点。接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃思以及在达拉斯，他们也如法炮制。
这种渗透战略除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。不用对广告花太多的财力，人们最初只是驱车经过接着开始认得沃尔玛商店，最后便成为那里的顾客。
在佛罗里达州，有许多冬天里到这里来避寒的北方人，他们无意中成了沃尔玛的顾客，接着便迫不及待地希望沃尔玛把店开到北部去。此后，沃尔顿不时收到从北方寄来的信，要求沃尔玛到那里去开店，因为他们回北方后仍非常想念在佛罗里达逛沃尔玛的感觉。
同样的情况在里奥格兰德瓦利也遇到了。于是沃尔顿决定不断地渗透发展，在对沃尔玛表示友好的这些地区里充分占领市场。
办这些事情多亏当初买了那架飞机，要不然就算想到了也无能为力。开着飞机，可以穿梭于各店铺之间，及时了解各分店里业务的进展。当分店越开越多之后，飞机变成了勘察新店开设地点的最好工具。
从空中勘察地势，可以更好地找到许多理想、合适的地点。从空中可以看出交通流向，城市和乡镇发展趋向，还可以评估不同地区的竞争情况。然后，根据这些收集到的情况，再拟定出有关房地产开发的策略。
沃尔顿认为，良好的地段和较低的地价，是开店成功的关键。他喜欢亲自勘察地形，让飞机飞得低低的，径直掠过一个镇子，接着再飞下一个镇子。一旦找到一个合适地点，便着陆，查出地产主人，并马上同他洽谈土地买卖事宜。
沃尔玛最初的100多家分店的地址就是沃尔顿和巴德经飞行勘察后选出来的。前四五百家分店的开设，沃尔顿都保持了这一传统，若不亲自驾机勘察，决不轻易签下土地买卖的交易。在这一方面，沃尔顿家族成员总是直接参与的。吉姆负责过一段时间，罗布后来也亲自参与土地勘察和土地会议。
一旦找到了一个好地方，沃尔顿毫不迟疑，就立即买下来设店。他还经常亲自动手进行装潢。通常是召集一些抽得出来的助理经理们共同来筹备新店的开张。
有一次，沃尔顿不准备为住汽车旅馆而浪费钱，于是大家就全部睡在一个朋友家中的地板上。
费罗尔德在沃尔玛公司里显得与众不同，他做事极有条理，可能这是由于他具有德国血统的缘故。如果他有一系列事情要做，他会一一记在纸上，然后有条不紊地去做。他总爱反复检查自己交办过的事是否落实。
一旦在一个地方把事情办妥了，沃尔顿就飞往下一个城市或商店，他不愿浪费时间去等其他的人。
沃尔顿酷爱飞行。他感觉在天空中摸索着前进，也是一种挑战。他判断天气变化，操作飞机上的各种机械，独立做这一切事情。另外，他特别欣赏自己可以随心所欲，想去哪儿就去哪儿，想什么时候动身便立刻就走。
沃尔顿不但自己做事随心所欲，而且一直跟公司人员强调：
只要你们把事情做好，只要能做成事，用什么办法都无所谓。
因此，沃尔玛的人员大多思维活跃，做事果敢。
杰克·休梅克进入公司后，所开的第一家店是设在密苏里州的圣罗伯特的第二十一家沃尔玛商店。
有一次接管一家新店，停车场尚未完工，尚未铺路面，也没有划分停车道，甚至没有停车区或其他各种标志。所以，杰克·休梅克和商店的经理加里·赖因博思商量，应尽力避免在商店开张时造成混乱的局面。
后来，杰克和加里当看到一家快餐店老板的送货车上装满了大油桶时，他们眼睛一亮，就跟那个老板商议，以后以优惠价向他供应油品，让他在开幕当天将油桶借给商店。开业那天，他们用绳子和旗帜固定在桶上，拉出了一个临时停车场。
还有一次，经过努力，沃尔玛在阿肯色州靠近40号州际公路的莫里尔顿建了一家新店，以取代原来由原可口可乐工厂改建而成的老店。总部要费罗尔德主管这件事，他要杰克·休梅克创一次新纪录，在3周内将店面开张。
杰克·休梅克说：“很好，没问题。”但中间因为出了差错延误了一星期的时间，于是只有两周的工作时间。杰克·休梅克带着人拼命去做，好不容易在感恩节那天开张了，结果一塌糊涂。
沃尔顿驱车前来视察时，杰克·休梅克站在店门口恭候。沃尔顿却没有表示不高兴，他说：“我知道你们确实已经尽力了，伙计们，商店看上去还不错。”说完开车走了。
沃尔顿大部分的时间都用在视察和奔波上，了解每个店是否在做该做的事，他也要求所有的经理亲自下商店检查工作。沃尔顿将商店的日常管理责任下放给经理们，他自己的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责任。
沃尔顿让经理们自己决定事情，倘若他们有错，他也会提出批评和建议。他对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信息。这样，沃尔顿既能充分施展自己的长处，又能依靠别人来弥补自己的不足。
沃尔顿固定每周六早上阅读一家分店的统计资料，一般每次要读3小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很愉快。
沃尔顿对记数有特别的天赋，任何数字几乎过目不忘。所以每周六早上两三点钟，他就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。从这些统计表上他可看出每家分店的经营情况。有时虽然很长时间不到某个分店去了，但只要略提醒他一下，诸如经理是谁，他便可以记起他们本周的经营状况和工资开销等。
沃尔顿做事总是毫无章法，他不喜欢按部就班地做事，认为那样会降低办事效率，毫无益处。他虽然尽力去做原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但往往不大可能完全按照计划行事。他的这种工作方式让两个秘书洛雷塔·博斯和贝基·埃利奥特吃尽了苦头。
洛雷塔抱怨说：“萨姆总爱这样，脑子转得比别人快10倍。我是说他行动迅速，不论有无其他已计划好的事要等着做，他总是以自己想到的事先做。但每个人都有预定的计划，结果往往发生冲突，每当发生这样的事，萨姆只好召开会议进行协商。”
在头几年，这引起了许多尴尬的局面。洛雷塔给沃尔顿安排好了要会见的人，到时候他却完全抛在脑后。
有两本台历，一本在沃尔顿桌上，另一本在洛雷塔这里，但这有时完全不起作用。
有一次，洛雷塔安排好从达拉斯飞来的人与沃尔顿会面，可当早上8时洛雷塔来到公司接待他们时，竟发现沃尔顿已于5时就离开了公司，没人知道他的去向。洛雷塔只得对那些人说：“对不起，他走了。”
如此几次后，洛雷塔对沃尔顿说：“萨姆，我没办法再为你安排约会时间了。”
沃尔顿却回答说：“那再好不过。”
于是以后就由沃尔顿自己安排与别人见面的时间，但他总是约了又忘，还得由洛雷塔来收拾残局。
在出外旅行巡视过程中，沃尔顿总是随身带一个小录音机，录下他和同事们谈话时产生的想法。通常他也随身带着那本黄色笔记本，上面记着公司要做的10件至15件事。
当沃尔顿一旦决定做某件事，就会提出一个想法，大家讨论之后可能觉得这样做为时尚早或者根本不可能去做，他也好像要放弃了。但如果他确信自己的想法是对的，那么这个想法他还会反复地提出来，让大家反复地讨论，一个星期接着一个星期，没完没了，直至最后每个人都觉得与其和他争辩，还不如直接去做那件事要容易得多了，于是大家只好同意。
沃尔顿每天早上很早就到办公室，即便周六不阅读报表的话也是如此。他经常凌晨4时30分就已经坐在办公室了，在这段时间里，他可以在不受干扰的情况下进行思考和计划，也可用这段时间为公司报《沃尔玛世界》撰写文章。
沃尔顿很有独创性，他只属于他自己，独立思考。因此，他从不是橡皮图章式的主管，也从不随声附和任何人或任何事。
沃尔顿在商界以善于鼓动人心而著称，他也同样善于检查别人是否按他希望的那样去做了。大家称他的管理风格为“背后检查式的管理”。
在沃尔玛发展的过程中，沃尔顿并不着意去想下一步会是什么样子，他只知道公司正在发展，而且取得了成功，并认为可以沿着这条成功之路继续发展下去。因为他已经发现了顾客所喜闻乐见的观念。而如果一旦出现失控的苗头，一些数字未能达到预定水准时，他会立即作出调整，以维护已建成的事业。
在竞争出现以前，在那些小城镇实行折价销售的确容易。在早些时候，还没有人那样做，所以很少有人同沃尔玛竞争。折价销售对小城镇的人来说虽然还是一个新概念，但他们住在大城市的亲朋好友会跟他们说，他们自己也去过折价销售的地方。所以，当他们看见在自己居住的小城镇也搞起折价销售活动的时候，便趋之若鹜。
沃尔玛本身就是从杂货店商业中起家，而且就是来自美国地区性杂货连锁店的中心地带，并在美国各地建立了杂货连锁店的。早在经营本·富兰克林商店的时候，他就同斯特林商店和库恩的大连锁商店，以及其他地区展开了全面竞争。所以，即便在那些小城镇，折价销售不曾遇到任何竞争，但毕竟对竞争并不陌生。
沃尔顿随时留心着吉布森等连锁店，看他们是否也会步沃尔玛的后尘，所以他说：“就是他们真的也变成了折价连锁店时，我们也知道该怎么对付他们。”
公司的成长让沃尔顿极度兴奋，他得意地说：“在零售业史上，还从未有过类似的事。零售业就好像是突然冒出来的，就如同是俄克拉荷马州和得克萨斯州的油井一般，源源不断。”
沃尔顿到处挖掘能人来帮助扩展沃尔玛的业务，他也亲自参与如商品交易、房地产、建筑、研究市场竞争、料理财务及账目平衡等。大家虽然一天工作不知多少小时，但对事业取得长足的进步兴奋不已。
在20世纪70年代早期，折价业大多是彼此无竞争关系的区域性的连锁店，组成了一个合作研究群体。与他们交流了情况之后，沃尔顿才惊讶地发现，沃尔玛竟然能建那么多的分店。其他同业兢兢业业，一年也只能开办三四家，最多五六家商店，而沃尔玛一年却要开50家商店。
这使同行们都万分惊异，他们都询问沃尔顿和同仁们：“你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢！”
然而沃尔玛确实做到了，他们已处于事业的顶峰。在年销售量增长的同时，年利润也成倍增长，从1970年的120万美元增长至1980年的4100万美元。
公司发展太快，最大的难题是人力问题。要挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出来。沃尔玛的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快又好。
沃尔顿也大胆起用新人，给他们6个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好，具有潜力，善于经营商店和管理下属，那就会给他一次机会当经理助理，会派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。
沃尔顿说：“如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。”
实践证明这也是沃尔玛能快速发展成长的另一个原因。
沃尔玛致力于尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。但在20世纪70年代初，沃尔玛的分店经理们尚须独当一面，自己促销商品，自己解决运货的问题。
大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些日子里，沃尔玛于周末在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样多。他们把部分停车场圈了出来，请一个乐团助兴，进行促销活动。同时把店里卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每艘艇中放上同类商品，并挂起“橡皮艇销售”的招牌，进行趣味促销。
在20世纪70年代初期，费罗尔德·阿伦、罗恩·迈耶、鲍勃·桑顿和沃尔顿自己都费了很大力气，设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题常常令沃尔顿头痛。
在本顿维尔，每当经过仓库时沃尔顿常会问：“这货要运到哪家分店？谁订的货？我们是否进得太多了？”而与此同时，仓库的员工也为货物无法及时运来而急得直喊，而沃尔顿这边却一无所知。
为此，仓库的员工认为需要4辆拖车和6辆货柜车，沃尔顿认为那太过头了，最后买了两辆拖车和4辆货柜车。所以，每当沃尔顿要去仓库时，消息便先传开了，然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来，生怕沃尔顿看到了会不高兴。
发展得越快，在某些方面就越落在后面，最突出的问题便是分销。兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。如何将货物及时送到分店，让经理们操够了心，所以不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。
有时在那些仓库的周围，会有几百个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间，结果有很多货运不出去。第二天又运来很多辆卡车的新货，还得忙着卸货。分店里虽急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。
沃尔顿为此时时苦恼，于是聘用了当时在密苏里从事折价药材业务的戴维·格拉斯和当时正在经营本·富兰克林店的唐·索德奎斯特。沃尔顿深知这两位的才干，也深知沃尔玛在一些薄弱环节上需要帮助。
罗恩·迈耶在分销系统方面成绩斐然，为沃尔玛引进了许多新概念，诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度真正走上轨道，是在戴维·格拉斯1976年进了董事会后才完成的。
在20世纪70年代中期，戴维加入公司之前，除了罗恩和费罗尔德之外，杰克·休梅克也是沃尔顿的得力助手，他一度是“克罗格超市”的经理，经营方式是把杂货和一般商品结合起来。
作为零售业商人，在沃尔顿雇用他时，杰克尚不够老练，但有很大的可塑性。他也是沃尔玛雇用的第一批大学生中的一名。作为佐治亚技术学院的毕业生，作为一个工程师，他对系统及组织十分热爱，这正是沃尔顿所迫切需要的。
由于他们的努力，公司已经开始的增长势头才得以保持。如果没有他们的鼎力相助，也许在20世纪70年代沃尔玛就被市场淘汰了，根本无法在80年代取得如此辉煌的发展成果。
一天，沃尔顿和费罗尔德打电话给杰克·休梅克：“我们知道你在写政策指南方面颇有经验，所以我们希望你能到沃尔玛公司上班，为公司制定一些政策和程序。”
的确，杰克·休梅克曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过笔。他回答说：“哦，那好，但那并不是我真正想要做的。我想要做一个生意人。”
沃尔顿说：“没问题，但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要多久？”
杰克·休梅克想了一下，凭他的经验，可能要花半年到一年。但他却说：“90天内完成。”
没想到，沃尔顿却说：“我只给你60天时间。”
最后，只用了59天就出版了这本360页的书。
以前，沃尔玛所有商店都使用老式的收银机，需要手工操作，工作效率很低。从罗恩·迈耶到杰克·休梅克进入沃尔玛，公司制度和计算机系统进入了商店，店铺开始电脑化。
罗恩说服沃尔顿为各店购买胜家收银机，沃尔顿为此叹息说：“罗恩的想法是好的，只是选错了机器。”
最终，杰克·休梅克研究了所有材料，并说服了沃尔顿，将店铺全部电脑化。
对手们这才搞清楚，如果要同沃尔玛抗衡，就得研究和学习它的经营方式。终于，他们大多也都转换成折价销售的形式。但是，他们的问题是事实上他们并没有真的折价，他们很难抛弃自己的经营模式，他们习惯了45％的利润，不会轻易改变。由于沃尔玛的低成本、低费用结构和低价格，终于打下了一片江山，结束了杂货店的传统经营模式。
建立良好伙伴关系
在沃尔玛公司成功的所有因素中，沃尔顿认为，并非交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略这些秘密。公司飞速发展的真正源泉在于管理者同员工的良好关系。
那些在商店和分销中心做事，以及从事运输的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。公司与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是沃尔玛公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。
这种合伙关系是沃尔顿创业之初整体计划的一部分。他当时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。沃尔顿让员工们有机会参与决定公司盈利的许多决策，他也很希望从一开始付给雇员的薪金能比其他同行都高，对他们能平等相待。
但在创业之初这并非易事。
从沃尔玛大量扩展分支商店开始，总公司与商店经理们一直是很合作的，他们都从一开始就能分享其商店的利润。但对员工们，只按时付给他们工资，而这点儿工钱在当时仅够勉强糊口而已。但是，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。
1955年5月，当查利·鲍姆接管费那特维尔的商店时，付给女员工们每小时只有50美分。查利当时考虑了一下，觉得这实在太少了，于是，第二个星期他把工资提高到每小时75美分。这样使销售额很快就提高了。
沃尔顿并非故意那么吝啬，只不过是当时竞争欲望太强烈，以致没有更多地去考虑这些。但后来他意识到，无论把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。
沃尔顿于是说：“不管是以工资、奖金、红利或股票折让方式，公司越与员工共享利润，流进公司的利润就越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，就会增加很多的回头客，而这正是利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。”
事实的确如此，顾客称心如意，经常光临，是沃尔玛公司保持惊人的利润率的关键。而那些顾客之所以信赖沃尔玛，是因为这里的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃尔玛公司的整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
广播评论员、沃尔玛公司年终会议的嘉宾保罗·哈维评价说：“这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之为‘开明的消费者主义’，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。”
当1970年公司公开发行股票时，最初的利润分享计划只包括经理人员，还没有扩大到所有员工。
一次，沃尔顿与海伦在开车旅行途中，海伦向沃尔顿建议说：“萨姆，对公司里所有人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。”
后来，沃尔顿考虑了这个问题，并接受了海伦的建议。
沃尔玛开始尝试把员工当作合伙人，果然，这非常有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。
沃尔顿向公司管理人员解释说：“如果想吸引和留住人才的话，我们就必须这样做。而从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展，我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作能使我们的事业持续发展。”
后来，沃尔顿发现，每当公司真正遇到麻烦，或工会极有可能插足公司事务时，原因都在于管理层的失误，在于他们没有倾听员工们的诉求，或者亏待了他们；起因于管理层的管理方式以及与下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人员的工作有直接关系，诸如某些管理人员指挥上的失误；经理不虚心听取意见，对下属缺乏应有的宽宏大量；他们不与员工沟通，不与他们共患难，结果公司就有麻烦了。
为此，沃尔顿雇了一位名叫约翰·泰特的劳工问题律师，后来他也加入了沃尔玛公司。他的忠告促使沃尔顿更要下决心改变沃尔玛的劳资关系：要关心员工，善待他们，让他们参与进来，那样就不必把所有时间和金钱都花在处理一些不必要的麻烦上了。
约翰在密苏里的一个旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，之后不久沃尔玛便推出了一个名叫“我们关心”的计划。
约翰说：“计划的目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，希望他们来管理层，给我们一个解决他们问题的机会。”
沃尔顿接着说：“约翰说得对，我们要传达如下信息：‘是的，因为你是我们的合伙人，所以我们的门为你敞开。我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决自己的问题。’”
关于沃尔玛把雇员称为“合伙人”，有许多争论，但每个人最后都很赞许。而将其在沃尔玛公司付诸实践的念头则产生于在英格兰的一次旅行中。
当时沃尔顿和海伦去英格兰度假，他们到那儿是为了看温布尔登网球赛。就在这次旅行中，他们在意大利丢失了不少东西，因为当他们在端详一家大型折价商店时，小偷“光顾”了他们的汽车。
一天，他们正在伦敦的一条街上散步，而沃尔顿在一家商店门前停了下来，他要去看看商店。当在这家英国零售商店门前驻足时，他对海伦说道：“海伦，你瞧那块招牌写得多棒！我们也该这么做。”
海伦抬头一看，那是刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名，管理者与这些员工之间有一种合伙关系。
沃尔顿当时很激动：“同我们的所有员工建立合伙关系，这一想法真是太棒了！”
一回到家，沃尔顿便开始提倡把商店员工称为“合伙人”，而不是雇员。
沃尔顿说：“如果我们不采取其他措施使之化为现实，那么这和商店的橱窗摆设就没什么两样，也就毫无意义了。我们尽量给员工以更平等的对待，毫无疑问是最明智的举动。”
1971年，沃尔玛采取了第一个大步骤，开始实施一项所有员工参与的利润分享计划：
每一个在沃尔玛公司工作一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，我们把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可以现金方式或以沃尔玛公司股票方式取走这个份额。
依照这一方案，在10年中，公司平均将工资的6％归入这一计划。后来，利润分享计划的管理者每年都选择沃尔玛公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了极大的发展，也使许多员工个人账户的存款数额大增。
阿肯色州本顿维尔的沃尔玛商店卡车司机鲍勃·克拉克从1972年开始为沃尔玛工作，当时只有16辆拖车。第一个月，鲍勃去参加司机安全培训，沃尔顿经常去那儿看望他们。
沃尔顿当时对与鲍勃一起的15个司机说：“如果你跟我20年，我保证你将从利润分享计划中得到10万美元。这是笔好交易，鲍勃，你在生活中永远不会看到那么多钱。”
多年过去了，鲍勃查了一下，他的利润分享数额已达70.7万美元，而且肯定还在不停地增长。鲍勃利用买进和卖出股票，用赚来的钱添置了家具，还买了许多其他东西。
当别人向鲍勃询问他对沃尔玛公司的看法时，鲍勃告诉他们：“我为另一家众所周知的大公司开了13年车，结果离开时只拿到700美元。你们认为我对沃尔玛公司会怎么看？”
1968年4月，乔治亚·桑德斯开始担任俄克拉荷马州克莱莫尔的沃尔玛12号分店照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。刚开始时，他每小时最低挣1.65美元。而当他1989年退休时，一小时能挣8.25美元。他离开公司时从利润分享计划中得到20万美元，并把这些钱做了很好的投资。
乔治亚·桑德斯说：“现在我们一家经常外出旅行，还买了辆新车，而剩下的钱仍比最初时还多。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，股票还被拆股了好多次。我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得为沃尔玛公司工作真是太棒了。”
阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员乔伊斯·麦克默里也对别人说：“我的生活全仗沃尔玛公司。萨姆总是给予员工那么多，我也想尽可能地作出回报。到今年我的利润分享数额为47.5万美元。这笔钱当然是用于退休的，但我想还可以买架钢琴，或许有一天还可以造一栋我们梦寐以求的房子。我才40岁，我决定再在这儿干下去。”
负责处理货物索赔的总部员工琼·凯利也高兴地说：“我20岁时进了当地的沃尔玛25号分店工作。1981年我的利润分享数字是8000美元，而1991年是22.8万美元。如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿阿什莉上大学。”
在利润分享计划开展的同时，沃尔玛还实施了许多其他财务合作规划。比如有一个雇员购股计划，它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。
多年来，为使每个员工都像合伙人那样参与公司业务，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划。其中之一是损耗奖励计划，除直接的利润分享之外，它最好地体现了沃尔玛的合伙原则。
损耗或偷窃是零售业盈利的大敌之一。因此，1980年沃尔玛决定控制这一纰漏，而最后商议，其最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗而获得的盈利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
这一措施，使沃尔玛的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员工们彼此之间增加了信任感，因为谁也不愿意与小偷小摸者共事。
所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事这么做。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。
不少公司也效仿沃尔玛，向员工提供各式各样的利润分享计划，但因为他们并不真正相信员工们的重要性，也不愿对员工加以引导，所以他们绝对无法赢得员工的合作。
沃尔顿总结说：“目前我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍便会无坚不摧。”
沃尔玛有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个不按规矩出牌的家伙，他总爱得罪人，麻烦不断，而且喜爱尝试新事物。
有一次，沃尔顿到得克萨斯州欧文镇880号分店视察。该店的员工及顾客年纪都很轻，各色人种都有。沃尔顿发现，这个店的经理对其下属和顾客简直糟糕透顶。
沃尔顿回来之后对埃德说：“这是我在沃尔玛所见过的最差劲的商店之一。它是沃尔玛商店中损耗率最高的，达到我们闻所未闻的6％，每年损失50万美元以上。我想我们应该把它关闭了。”
于是，埃德来到那家商店，与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头儿。他们每个周末都召开会议，讨论各自部门的状况，然后，他让他们设置自己的目标。
他在谈话中不断鼓励他们要让员工参与进来。他和其他商店的经理们与这个店的员工谈论定量指标，并向他们显示其工作和决策与这些数字的相关性，从而使他们关心自己的销售额是否上升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。
接着埃德发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不见。他查找原因，是因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查，甚至没人检查收银机。
于是，埃德和经理开始加强管理，开始谈论团结一致，以及怎样杜绝偷窃行为，提高销售额。他们开始检查每个出商店后门的空盒子。
有一天，他们发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，他们抓住了偷窃者。于是，第二天早上他们开了个会，经理表扬了发现盒子和抓住小偷的女员工，每个人都对她报以热烈鼓掌，她成了一位英雄。
不过一年半，这家商店就焕然一新了，损耗率降至2％，商店开始扭亏为盈。
当沃尔顿再次到那儿时，他欣慰地说：“我感到这是我40年来视察过的近2000家商店中最令我骄傲的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位做事果断、想法得当者的积极干预而得以改观。你必须给予同仁信任，信任他们，然后才是检查他们。”
回到总部之后，沃尔顿在一次高层会议上说起这件事，他说：“一个善于鼓励他人的有聪明才智的好经理，在和任何地方的人打交道时都能有效地运用局外人所称的‘沃尔玛魔法’。你或许得仔细研究更多的人，或许必须更娴熟地运用雇用技巧。但有一点我深信不疑，任何地方的人最终都不会对我们使用的激励技巧无动于衷：如果他们被正确对待，并得到适当的培训机会，如果你对别人友善、公正而又严格，他们最终会视你为自己人。”
沃尔玛的成功当然不仅仅是因为雇员是从天性纯朴友好的乡村成长起来的，而且因为他们也必须进入沃尔玛的文化，像来自其他任何地方的人一样学习零售业务，花许多时间培训他们克服天生的羞怯，学会大声说话和帮助顾客。
沃尔玛公司的合伙关系，还表现在非常愿意与所有员工共同掌握公司的业务指标，而了解其业务进行的状况是让员工们最大限度地干好其工作的唯一途径。
沃尔玛在同行业中最早授予员工参与权，沃尔顿说：“要定期告诉商店员工业务指标的情况。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心，它使人产生责任感和参与感。与员工共同掌握许多指标是我们必须恪守的经营原则。”
在沃尔玛的各个商店里，都定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个商店的员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
沃尔顿视察一家商店，某个部门经理自豪地向他汇报各个指标情况，并说：“沃尔顿先生，我们店位居公司第五名，我打算在下一年度夺取第一名！”
沃尔顿听了高兴极了，说：“没有什么比看到你们这种状态更令我欣慰了。”
沃尔顿喜欢与商店经理们会面。他们指着货架上堆满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒给沃尔顿看，并告诉他：“沃尔顿先生，我们之所以选择这些品种，是因为它们有很高的利润率，这些品种的销量一直很好！”
沃尔顿心里乐开了花：“我为你们感到骄傲！”
每当沃尔顿带着这种无法掩饰的兴奋回到总部，他会向各管理部门的头头儿们再说一遍：“如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可当的力量。”
有一次，家得宝公司董事长和共同创始人伯尼·马库斯参观拥有近40万员工的沃尔玛公司。他发现，无论他走到哪儿，都能看到员工们面带微笑。
伯尼感慨地说：“沃尔玛的成功证明，人是可以被激励的。萨姆是第一个攀上顶峰的人。”
但当伯尼问沃尔顿：“萨姆，公司经营状况如何？”
沃尔顿却回答说：“伯尼，情况真的很糟。我们收银机前排的队伍太长，我们的人对顾客的帮助还不够。我不知道该怎样进一步激励他们。”
伯尼笑着称赞说：“萨姆，你是个脚踏实地、头脑清醒的人。你无疑是最优秀的商人之一。因为之前我也用同样的问题问那些濒临倒闭的零售组织的总裁，他们都吹牛说生意兴隆得不得了。”
为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，沃尔玛公司设想出了许多不同的计划和方法，但最核心的一条是感激之情。
沃尔顿深知“所有人都喜欢赞扬”这个道理。所以，他鼓励大家在公司中寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的人。他说：“当员工有杰出表现时，就要让他们知道自己对公司的重要性。”
同时，沃尔顿从相反的方向考虑，不能虚伪地去赞扬做得不好的事，而必须追究事情出纰漏的原因。如果某人工作没有做好，就要诚恳地向他指出。
沃尔顿说：“积极地纠正错误使我们所有人都会得益！但没有什么比让某人知道你多么感激他的工作能更好地促使他以正确的方法行事了。如果你做到了这最简单的一条，人类的天性就会表现出积极的一面。”
阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理安迪·西姆斯说刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店干事时，期盼沃尔顿来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。
但沃尔顿一走进商店，就像老朋友来看望一样，总是以“你在想什么”或“你最关心什么”作为其谈话的开端，一下子，安迪感觉原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。沃尔顿以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。
参观结束时，沃尔顿真诚地表示：“我对你们所作的贡献表示深深的感激之情。”
听着沃尔顿这些肺腑之言，商店中的每个员工都似乎感到了自身的重要性。
尽管沃尔玛公司规模庞大，但一直坚持开放政策，员工们都把自己当成合伙人之一。所以在沃尔玛经常会看到这种现象：某个人会在一时冲动之下，驾车从费城或密西西比州来到本顿维尔，然后坐在门厅里耐心地等着见沃尔顿，向他表达一下自己的想法。
这并不意味着沃尔顿总能解决他们的问题，而且沃尔顿也不总是站在他们一边。但如果员工们是正确的，沃尔顿就会考虑其管理者或给他们造成麻烦的人。
沃尔玛公司业务执行副总经理迪安·桑德斯就说过：“我总是感到，对萨姆来说，商店的经理和员工就是皇帝。他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是敞开的。”
有时，沃尔顿视察商店回来后，就给迪安打电话说：“迪安，让这个小伙子去管一家商店吧，他能胜任。”
迪安往往会对此人的经验等表示出一些疑虑。但沃尔顿坚持说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”
因为在和员工的沟通中，沃尔顿已经了解了这个人的能力。
据说，沃尔玛公司曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的货车代替，这个建议每年为沃尔玛节省开支100万美元。
沃尔顿认为，沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以沃尔顿试图想出能达到同样效果的方法。这就是沃尔顿独特的管理方法。
教育鼓励子女经商
沃尔顿认为：“幸福和成功应归功于一个和睦的和能激发人灵感的家庭。我和海伦都想给孩子们这样一个家庭。”
早在沃尔玛公司创立之前，海伦之所以一直坚持要在小镇上生活，是因为沃尔顿和海伦都想用他们年轻时形成的价值观培养孩子。
沃尔顿和海伦育有4个子女，分别是：大儿子罗布、二儿子约翰、小儿子吉姆和女儿艾丽斯。4个子女未经历过大萧条时期，从未担心过一日三餐，他们给了孩子们一个良好的成长环境。沃尔顿一直努力让家庭和睦温馨，海伦就是在这种环境中长大的。罗布森家族在理财方面对沃尔顿和海伦的影响很大。
如果孩子们考试得了A和B，海伦就会向他们施加压力说：“我过去全得A，我知道你也行。”
而沃尔顿则要温和得多，他说：“我过去既得A，也得B，A和B都很好。”
沃尔顿的童年是贫苦的，尤其在大萧条时期，当父亲负责处理大都会人寿保险业务时，接触的对象大多数都是还不出贷款的农场。沃尔顿曾经同父亲去经历过没收这些人家世代拥有的农场来抵债，所以这种悲惨的景象让他一生都抱定一个信念：“永远不做穷人。”
沃尔顿的父母相处得并不和睦，在一起时总是吵个没完。他们都很有个性，各不相让，他们之所以没有离婚仅仅是为了孩子们。沃尔顿和巴德长大以后，父母还分居了一阵子。沃尔顿作为长子，深切地感受到家庭的不和对孩子们压力很大。他曾发过誓：“若我有了家庭，决不那样争吵不休。”
所以，沃尔顿和海伦结婚伊始，他们都尽力保持家庭的和睦，等有了4个孩子之后，也尽力鼓励孩子参与社会活动。他们都参加了童子军，所有的孩子都玩橄榄球，而且都玩得很棒。
吉姆毕业之际，全城的人都对教练说：“吉姆走了，这将带来影响，无法想象队里少了一个沃尔顿前景会如何。”
教练便尽力劝说同样玩得很好的艾丽斯加入球队，她打得也许还不错。
每到周末，沃尔顿尽量待在家里跟孩子们观看球赛。
有一段时间，沃尔顿还在主日学校当老师。在纽波特的时候，他每个周六都工作到晚上22时多，星期日早上起来后照常工作。他与海伦约定轮流送孩子上主日学校。
通过夫妻俩的共同努力，孩子们在成长过程中总是受到传统价值观的教育：坚信努力工作、诚实、与人和睦相处、勤俭节约的重要性。
沃尔顿一星期至少得工作6天，海伦就承担了大部分养儿育女的责任，非常劳碌。
沃尔顿一直想让孩子们领悟到劳动的真谛，而有时孩子们却以为是把他们当成了奴隶。
艾丽斯曾对她的朋友抱怨说：“我们家与其他人家的唯一区别在于我们每个人都为商店干活。作为萨姆的孩子，我们都以这种或那种方式为公司工作过。我才5岁就得站在糖果柜台后卖爆玉米花。经商是我们生活的一部分，它往往是晚餐谈话的主要内容。我们听到过许多借钱开店的事，这让我担心。我不知道我们该怎么办，父亲欠了那么多债，他不肯停止开店。”
罗布也跟别人说：“我们总在店里工作，我放学后就在店里拖地板、搬箱子。在暑期里就做得更多了。我记得一天晚上我刚刚考上驾驶执照，就拉了一卡车货物到位于圣罗伯特的本·富兰克林商店。在那时，虽然我们干活也有报酬，可所得要比我们的朋友少。我并不知道我们受到了剥削，但我们确实没有多少钱。父亲总让我们往店里投资，我在圣罗伯特店的投资所得的利润支付了我的房钱和父亲称之为‘奢侈’的其他各种费用。”
沃尔顿却笑着对孩子们说：“可爸爸也确实需要帮手啊！你看，我根本没有时间除草，为何不利用我那三个结实魁梧的男孩和一个健康的女孩来干活呢？”
当然，孩子们也并非把全部时间用于店里的工作，沃尔顿和海伦都很重视花时间带全家一起外出旅游或野营。但有时孩子们认为这种强行军式的旅行是一种苦差使。
有一次他们驾驶着一辆旧式的“德索托”旅行汽车周游全国。在路上，沃尔顿就教育几个孩子说：“你们要灵活些。不管是进行家庭旅行还是商务活动，没有一项决策是不可改变的。”
沃尔顿确实够灵活的，他经常更改行程，甚至在踏上旅程后总还要对计划进行更改。
沃尔玛开张之前，沃尔顿一年四季还不算忙碌。全家每年都有一个月的休假。1956年，他们逛公园、在外野营，足迹遍及阿肯色州。几年时间，一家人长途旅行到黄石公园、弗德台地和大峡谷。那真是一段美好的时光。
有一个夏天，他们长途旅行直达东海岸，4个小家伙和一只狗把汽车都塞满了，汽车里到处捆扎着野营装备，独木舟捆在车顶上，车后拉着自制的拖车，旅行车大摇大摆地开进纽约市。
4个孩子生平第一次到纽约，看到什么都好奇。他们穿着百慕大短裤去看了由原班人马演出的舞台剧《卡默洛特》，演员包括朱莉·安德鲁斯、理查德·伯顿、罗迪·麦克道尔和罗伯特·古利特。
但在旅途中，每经过一座不错的城镇，沃尔顿总也不忘经常停下车去逛各种各样的商店。在一般情况下，沃尔顿会跟大家一起选好营地、搭起帐篷，等海伦和孩子们都安顿下来后，他才去看商店。
如果是在路上，海伦经常会和孩子们留在汽车里等，孩子们会对父亲说：“好啦，爸爸！不要再去别的店了。”但全家人慢慢都习惯了，知道不可能阻止沃尔顿的。
后来，只要沃尔顿沿途停下来去看他的商店，4个孩子就沿路玩耍。
沃尔顿既要努力工作，又要到外面去谈生意，但孩子们从未感到他常不在家。他总是设法多与孩子们待在一起，孩子们和他相处得轻松愉快。大家一起打棒球，个个都跑得满头大汗。
艾丽斯经常紧随着沃尔顿去旅行，上中学后，沃尔顿就带她去看马展。海伦以为他们俩都去看马展了，其实，父女俩有个约定：艾丽斯去看马展，沃尔顿去逛商店。
在去大特顿公园的途中，一家人计划到山里去做一次钓鱼野营，在那里待好几天。但这个昂贵的计划会花光他们所有的钱，全家人不得不进行表决，以决定是否要去。最后大多数人决定去，结果他们真的花光了所有的钱，不得不在布莱克山做短暂停留以后便立刻打道回府。
沃尔顿带着孩子到处旅行，自己也逛遍了全世界的商店，从中得到许多了不起的点子。沃尔顿和海伦总把孩子们拉入商业活动中，并从一开始就让他们接受正确的信息。
但是，沃尔顿夫妇从不迫使孩子们做他们不愿做的事。沃尔顿喜欢让孩子们参与商业活动，但告诉他们：“你们必须要像我一样努力地干活，必须有将来成为生意人的决心。”
罗布进了法律学院，毕业后成了沃尔玛公司第一位律师。他为公司在社会上扩大影响做了大量的工作，在担任领导岗位和董事会成员之后，参与了公司的上层管理。
吉姆学了许多房地产知识，并从他巴德叔叔那里学到了谈判的艺术。当巴德从选择新店开设地点的工作中摆脱出来后，吉姆接管了过来。他确实很擅长经营，骑着自行车，飞快地穿过大街小巷，寻找好的店址。当时人们还弄不清这个年轻人是谁。
此外，沃尔玛在几个城镇都开设了银行。吉姆和一个合伙人买下一家地方报纸《每日记事报》。在沃尔玛商店上市前需要有个地方能廉价印刷宣传品，所以沃尔顿买下了这家报社。
艾丽斯和约翰也都在沃尔玛做过一阵子，但后来都出去开办了自己独立的事业。艾丽斯拥有了自己的一家投资公司——利亚马公司，位于费那特维尔之南。在某些方面，她更像沃尔顿，甚至比沃尔顿更加完善。
约翰曾在越战时期美军驻越南的绿贝雷帽特种部队中当过医务兵，是沃尔玛公司的第二位飞行员。
约翰有一次要求沃尔顿允许他去爬布法罗里弗对岸的峭壁，沃尔顿鼓励约翰说：“你如果觉得自己已长大了，可以去攀那山崖的话，那你就去攀吧！”这是对一个12岁的孩子的判断力的一种令人兴奋的挑战和对他的自信心的强烈鼓舞。
后来，当约翰真的长大了，并试图在世上寻找一种适合于自己行为方式的工作的时候，沃尔顿公开邀请约翰加入沃尔玛公司，但从未暗中施加压力。
约翰是4个子女中最有个性的，也是唯一不与全家一块儿住在阿肯色州的人，他个性极强。他成家之后住在西部，在那里他设计并制造帆船，也经营一家规模不小的播撒农药的公司，该公司隶属于沃尔顿企业公司。
当沃尔顿成了全美国商业界首富的时候，海伦却为此大为生气。她说：“我最痛恨的是成为好奇的对象。人们对任何事都很好奇，而我们一家正好成为公众议论的话题。当我一想到这点，就非常生气。我的意思是恨之入骨。”
沃尔顿无奈地对海伦说：“当然，海伦，我想你是对的。但我想，引起我们混乱的主要原因是我们不愿使我们的家庭成为向社会半公开化的家庭，我们喜欢尽兴地做自己想做的事。”
沃尔顿也的确时时担心沃尔顿家族的子孙后代。
他说：
诚然，要期望他们都能去送报，都能自力更生是不现实的，我管不了那么多。但是我决不愿亲眼看到我的子孙后代堕落成游手好闲、庸庸碌碌之辈。
我真心希望我和海伦及孩子们的价值观能一代代传下去。即使将来，沃尔顿家的人无须从早到晚地工作，不必整天站在收银台前忙碌，我也希望他们会有做些有建设性和有用的工作的愿望，勇于向生活挑战。
也许沃尔顿的后代应考虑是否要深入研究医学问题，钻研防治癌症的方法；或考虑如何将文化教育普及到下层社会的新方案；或成为促进第三世界自由事业的传教士。或许会有另一个沃尔顿零售商正在酝酿着一鸣惊人的事业。
