第十六章 伊朗国王垮台的日子里

一旦艾克卡的人事班底完全各就各位时，对于克莱斯勒的东山再起，他认为只是时间早晚问题，但没料到经济衰退开始来临。当然，也未预测到巴列维王朝会下野。不只是艾克卡，连吉米·卡特也不知道。艾克卡上任后不久，克莱斯勒的市场占有率急速减少，甚至只有 8

％，即使用克莱斯勒最保守的标准来看，也是非常低的。艾克卡开始意识到如果克莱斯勒要重新迈开脚步，还得需要好几年。

在福特任职期间，对自己美满的家庭生活，艾克卡是感到非常骄傲的。不管工作如何忙，只要离开办公室，他就一切也不管。这是未来克莱斯勒前的情况。而现在，他开始在午夜中惊醒。他的心志从未休息过， 工作也从未间断过。有段时间，他甚至怀疑自己的神智是否清醒，心力是否集中。在呼吸停止以前，他才发现短距离的冲刺也是如此的难熬。他感谢上帝赐给他如此善解人意的妻子，在汽车界跟他一起打滚了 20 年的她，甚至也开始为自己的丈夫担忧。

事情发展使艾克卡颜面尽失，但也算是新的经验。雷夫·奈德曾经埋怨道：“艾克卡是市场行销怪杰，他能卖出人们根本不想买的车子。” 如果他说的不是假话，这时艾克卡所需的神奇力量在哪里？当没有人买车时，他的行销奇才又表现在哪里呢？当 1979 年买卖艰难时，他真的需要一些神奇的力量。直到现在，克莱斯勒的困难是人所共知的。所以， 除了这所有难题外，还要处理公司倒闭的谣言。当一个人买部价值 8000

或 1 万的车子时，他必然关心这公司两年内是否提供零件或服务。因为这是个大投资。如果他总是听到“克莱斯勒有倒闭的可能”这类话，他怎么可能一下子来买他们的车子。克莱斯勒很快地成为笑柄，全国的漫画家可有了话题。

1. 灾难频频

到克莱斯勒不到 3 个月，艾克卡的美梦都碎了。1979 年 11 月 16 日， 伊朗国王倒台了。几星期内，石油价钱涨了一倍。加州首先遭到能源危机冲击。以后几个月，《新闻周刊》以此做封面报道。一个月后，危机转到东部，在 6 月的最后一个周末，如果发现尚在营业的加油站便算非常幸运的了。所有这些对大型休闲车有很糟糕的影响。克莱斯勒是生产休闲车及家用拖车的顶尖好手，当恐慌开始时，这些“吃油车”便成了头号牺牲者。1979 年 6 月，他们已停止对休闲车业汽车底盘及引擎的供货，而另一种中型货车也停止了一大半。

大众对汽车工业的批评之一是，他们应该早就知道伊朗王国的石油输出减少。但是美国政府都蒙在鼓里，他们怎么可能知道。虽然他们对伊朗失策，但应变的很好。1979 年，对于 1983 年要付出的新车型，可是设想得面面俱到，石油那时会卖到每加仑 2 元 5。然后又有人叫：“说句笑话，石油会再降价，还是卖给我们大车子吧！”

如果有人于 1979 年对艾克卡说石油会成倍涨价，且 4 年以后不管通货膨胀仍是原价，艾克卡一定说他是疯子。没有法子来预测世事变化， 即使伊朗石油危机或其他以后的政权。

还有一种不变的说法，说美国所有汽车公司卖出的都是不合时势需求的大车，而国外卖出的，都是以省油车为主的车，这些未免不实。直到巴列维倒台之前，要买 U18S 车子的人大排长龙。事实上，那时汽油也没有人说不用。而在日本，他们真的预测到美国需要小型省油车吗？30 年来，除了这些，他们什么也没制造，所以当市场一旦需要时，他们已准备就绪。美国人也卖小型车，但在 1978 年以前，它们卖都卖不掉。稍

晚到 1979 年 1 月，也就是伊朗暴乱前几周，美国汽车界自己手上尚有卖

不出的欧尼型和水平线型，而三菱制造的库特小型车，即使 1000 元一辆也卖不出去。

前两个月，汽油每加仑只卖 6 角 5 的低价，而工厂在全面加班。日

本在圣地亚哥及巴尔的摩有 70 万辆小型车停在码头上。一夜之间，情势

完全改观，可到了 4 月，这 70 万辆小型车就全部卖光，都被想即刻节省

能源的美国人买走。而且还是以高于市价 1000 元的黑市价买卖的。这些绝不是福特、通用或克莱斯勒三大公司所能预测到的市场情形。通用公司还算好，他们于 4 月份还曾先推出 X 型新车，那种雪佛兰车系的奖励型的车身低，前轮转动、十分省油的小型车，才上市两天，不仅被订购一空，而且预购数达 22000 辆。

克莱斯勒公司可就倒霉了。当 1974 年石油危机后，人们对它逐渐淡忘时，大型车又开始活络了。但克莱斯勒已赶不上脚步，也就是说在人们刹那间改变心意时，他们却再一次无现货供应。

艾克卡永远不会忘记每晚新闻里在加州、华盛顿及几个纽约的服务站加油人潮的奇景。人们处于极度恐慌中，他们尽可能地把油箱加满。有些驾驶人甚至不顾危险地在车里再多放 5 加仑的油罐。国会也开始讨论油量配给的问题，杂志也不断地用封面专题报道底特律是如何地被击伤了。市场上对于家用拖车、V18S 引擎车、中型货车或休闲车的需求马上终止。1979 年的 5 个月间。小型车市场占有率马上从 43％升至 58％， 改变率高达 15％。在汽车业这一行，一年有 2％的改变就很难了，15％ 已是令人难以相信的转变。在汽车业历史上从未有人禁得住如此猛烈的转变，如此供需改变从未像美国春季市场这样吓人。

这次大革命所造成的伤害使克莱斯勒公司或许可以顺应这种情势。他们可以做得比任何底特律的人来得快，并不需要太多。他们只要对新计划及产品在 5 年内加倍投资，就有希望挺过去。但就在正准备花大钱的措施的第一步时，美国突然又出现了经济萎缩。这一次又一次打击， 几乎将克莱斯勒击垮。全美汽车销量几乎只有往年的 1/2，没有任何一个企业可以从需要双倍投资却只能回收以往一半利润的重创里再复活。对克莱斯勒来说是全盘皆输。在不可预知的未来情势中，没有规律可循， 没有任何可以替换的法子。

1. 何去何从

艾克卡自从 1946 年入了汽车业这一行一直到 1979 年 5 月，从来没有对如何经营真正成功的企业有过太多的疑问。他觉得自己像个军医。他认为全世界最艰难的职务便是在前线战场上当军医。第二次世界大战时，艾克卡的表哥在菲律宾野战医院当军医。回来以后，他给艾克卡说

了几则抢救伤员的故事。他常说：“这是优先与否的顺序问题。”如果有 40 个伤势严重的士兵在你的面前，医护人员得马上想：“只有 3 个小时，要先救哪一个？必须是先抢救那些最有生存希望的那些人，对于其他的，只好让他死去。”克莱斯勒也是一样，必须大动手术，尽可能地去救。时机好时可以有完整的计划，计算得失利弊时间可长达两年之久。福特就最善于这一套，直到临死还在研究。但当在危急时刻，时间已不容许慢条斯理地进行研究。一张纸上必须写上至少四项马上该做的事， 这是很应该注意的，对于其他的事，可以暂时忘掉它！同时，你必须扎下某些根基以备危机过去时用。但说起来容易，做起来就困难得多。

艾克卡开始结束一些厂，其中包括密西根州里昂市的汽车装潢厂、底特律波兰人的汉母翠克的道奇车系主厂。当决定关闭道奇厂时，有许多示威游行行动。但除此以外，他们别无选择。同时，又必须使供应商继续供应原料即使没有现金可付，说服他们公司并不是倒闭破产。供应商并不好骗，他们必须了解你的营运情况，先得请他们参观公司未来所要做的产品，使他们有信心，然后要求他们照常供货。为了省钱，公司建立了“需要时才送货”的制度，也是众所周知的“零售存”制度，这是降低成本的好方法。这种制度在日本已实行了很长时间，它很可能是抄袭美国的，回顾 20 年代，装矿沙的船到达福特罗基微时，马上做成钢

铁，再在 24 小时之内装上引擎。但在 1978 年和 1945 年间，美国汽车业养成了坏习惯。

艾克卡力图改变的第一步是加快速度使零件早些装配到工厂。例如，以前总用大车将传动轴从印第安纳州的康纳模运到伊利诺州的毕利达市，改装货车，当天便可收到货物，这样简化了作业，效率就更高。几个月后，他们的“零售存”制度太有效率了，以致底特律引擎厂

来了一场全面罢工，使他们在威德柏整整有 4 小时没有引擎。

他们无所不能地在省钱。当他们设计 K 型车时，为了使能在标准运货车上多装些车，便着意地使车的长度保持在 176 英寸以下。而且绝不会有人注意到这些小事，因为正处于危机，他们总是尽可能地降低成本。当要印 1979 年年报表时，他们决定放弃传统的彩色全页豪华版来给股

东。而采用了白纸黑字印成简单明了的表格文件分送给 20 位股东。这样他们省了一大笔钱，也使股东们知道如此节俭是意味公司即将一文不名。事实上也的确如此。

当然，单单只是节省开支还不够，为了付账单，艾克卡仍必须筹一大笔钱。在这赔钱很厉害的关头，他们卖掉了经销商的土地所有权给堪萨斯市的 ABKD 公司，包括几百块在市中心的土地。这些本来是为确定来日可以在全国四处设立克莱斯勒经销商的重要阵地，但这时为了要钱， 已使他们站都站不稳了。这笔钱数目不小，共有 9000 万。以后，为了保证经销商权益，又用双倍的价钱，买回只有一半的土地。艾克卡事后想想，卖掉土地所有权似乎是一个不可原谅的大错。但从另一个角度来看， 他们实在需要钱。那时候 9000 万美元的价值对艾克卡来说如同 10 亿美元。在里卡多退休前，他曾竭尽全力来解开公司曾犯下错误的死结。他和三菱做生意，把澳洲的厂卖给他们。把委内瑞拉厂卖给了通用公司， 再把巴西和阿根廷厂卖给福斯威根公司，而且把欧洲厂以 230 万美元和15％股权的交换来和标志公司达成协议，这个协议使标志公司成了欧洲

最大的汽车公司，当这些都告一段落时，克莱斯勒公司除了有美国、加拿大和墨西哥的厂以外，什么也没有了。

再过一段时间，他们终于毫无选择地以 3 亿 4800 万把坦克部工厂卖给了通用动力公司，这是令艾克卡痛苦的决定。国防器材部门是惟一有美国政府支持保证购买而每年替公司赚 5000 万美元的部门。但他们需要现金来缓冲供应商对他们的延期付款。艾克卡心不甘情不愿地做这个决定，有部分原因是因为他卖掉了惟一的法律明文保护而且又不能加入竞争的生意。事实上，艾克卡心里很想卖掉所有汽车公司而保留坦克厂， 只单就财务状况来说，这已经是非常合乎情理了。但毕竟造坦克并非他们本行。如果克莱斯勒还想要有未来，便必须保有汽车公司。即使这样， 它仍是个令人痛苦的决定。他们的坦克车厂是很成功的分公司，有很多员工，任务是制造坦克，有 40 年历史。二次大战期间，曾在民主兵工厂占有一席之地，他们曾造出全世界最好的战略坦克。就在几个月前，艾克卡还亲自试过一台 M 型坦克，他们正设计很新奇又获高利的产品，而有能力的职员正处处为公司着想。没有人想放弃这所有的一切。但到最后，他们仍然只得卖掉心中所爱来平衡对其他副厂所急需的现金以渡过经济危机。除了集中精力于汽车和卡车，此外他们别无选择。

那时，利率高得吓人，如果不是用现金周转来求生存，只单从卖给通用公司所得的款项一年便有 5000 万美元的利益收入，而这些又几乎等于坦克厂一年的利润。第一次，艾克卡有了买下一家银行的念头，以钱赚钱总比卖卡车、汽车甚至坦克好赚得多。有个故事说明了利息的另一面。他们利用美国汽车工人工会签订汽车卡车合约。为了继续生存，他们和工会协议以每小时 17 元的工资来代替 20 元 1 小时时，坦克工人不履行这合约，他们因此罢工。结果是国防部打破传统，去军队中演说： “这份价值美金 6200 万的回报是一份给你们这些热爱美国者的礼物。一

辆坦克 100 万美元，就像是免费给你们 62 辆坦克。”

1. 哀莫大于裁员

所有使克莱斯勒起死回生的措施都非常艰苦，但再困难也没有比大量裁员那样地艰难。1979 年和 1980 年连续两次，他们必须辞去几千名员工。无论蓝领和白领阶层都是一样。他们曾一度于 1980 年 4 月共辞去白

领阶层 7000 人之多，这样就使公司一年省下 2 亿元。前几月他们解雇了

8500 名领固定薪水的员工。这两项措施减少了一年 5 亿美元的成本。这次裁员的范围包括了委员会总公司，甚至印第安纳分公司。

解雇员工本就是件悲剧，是无法作假的。艾克卡总亲自来解雇一些资深的员工，这是无法找旁人代劳的。

解雇的事一多，艾克卡便成了反应灵敏的专家，他很清楚哪些不该说，哪些该说。他当然不会说不喜欢他们。他总说出解雇他们的确实原因，并且尽可能付给他们最高的遣散费，有时他甚至以最大的弹性来处理。

解雇的确是很不愉快的事，所以必须控制住自己的感情来面对他们。将心比心，设身处地地想，无论怎样做得自然，对他人的生活而言， 必须承认都是很糟的。特别当员工觉得错不在他们时，他们都认为自己

是管理不佳而成的牺牲品或是上司从来就不关心注意他。

艾克卡确信自己曾犯了错误，特别是第一年内，很有可能有人因蒙不白之冤而遭解雇，或者只是主管不喜欢他，也或者是因为太直言、太直率了，他们必须尽快实施裁员计划，在这个过程中，不可避免地有人受了冤枉。艾克卡深信自己手上沾了血，可这是个紧急手术而他已尽了全部力量。

所幸大多数员工离职后，很快地找到了工作，有些仍留在汽车业， 有些在供应商工作，有的成了教师或顾问。让他们走艾克卡很伤心。这些成员比他在福特的那群同事来得友善，但到最后，他不得不按照计划让他们走路，看着员工一个个地离开，艾克卡心里很不是滋味。这使他开始思考社会责任问题。而这是他在福特从未想到的一课。在福特，他就像其他身居高位的人一样，根本未曾涉及其中，而且那时也从未面临如此重大的危机。在过去，他从不需大量地解雇员工。并不是他忽然有了信仰宗教的狂热，而是已到了他该说的时候：“对这些依赖我的人， 我做对了吗？”

裁去大量幕僚人员是他们必须降低的浪费之一，自从阿费德·皮·沙隆接下了通用公司总裁一职以后，所有人便区分为生产第一线和幕僚人员，好像是军队一样，生产第一线便是实际参与与营运，不论是引擎制造或采购上。

幕僚人员是全盘计划的人，是策划并带领生产线上员工成立一个系统的人。实际上，如果幕僚人员是出身于生产线，那他便能更快地提高效率。当克莱斯勒遭受挫折时，艾克卡必须让大多数幕僚人员走路。他尽其一生都是生产线上的一员，处理事情会更简单一些。他的想法很简单，他需要有人造车，有人卖车。他养不起那些只会动口不会动手的人， 因此子弹一射出，第一个倒下的必然是幕僚人员。

经过几次解雇，艾克卡归结了几个管理阶层。他把决策阶层的人数降低了，原来只是为了继续生存，可经过一段时间，他发现以极少的人力来经营大公司实际上使事情更简单。